Проекты и партнеры / Проекты

ОАО «Карелэнерго»

Разработка и внедрение системы управления инвестициями

ЗАО «Евроменеджмент» реализовало проект по постановке системы управления инвестициям в ОАО «Карелэнерго».

В ходе работ по проекту были разработаны:

• Концепция и основные элементы политики управления инвестициями
• Методология анализа эффективности инвестиционных проектов
• Положение о системе управления инвестициями ОАО «Карелэнерго»
• Методика оценки влияния инвестиционных проектов на финансовый результат Компании и отбора инвестиционных проектов
• Требования к формату Технико-экономических обоснований инвестиционных проектов
• Требований по настройке управленческого учета под потребности отчетности по инвестиционному процессу
• Бизнес-процессы и функции инвестиционной деятельности в соответствии с существующей организационной структурой Компании

Для оптимизации взаимодействий подразделений ОАО «Карелэнерго» в рамках инвестиционной деятельности были разработаны Графики документооборота по процессам:

• Формирования, согласования и утверждения ТЭО инвестиционного проекта
• Сбора информации, анализа и принятия решения о ходе инвестиционного проекта

На основании разработанной методологии в ходе проекта была также подготовлена Схема автоматизации системы управления инвестиционной деятельностью, основанная на взаимосвязанном использовании существующей автоматизированной системы управленческого учета и программного продукта «Альт Инвест-Сумм» для целей инвестиционного планирования.

ООО «РИТ XXI век»

Оптимизация и регламентация системы управления. Проектирование системы управления бизнес-единиц для последующего их тиражирования

ЗАО «Евроменеджмент» реализовало комплексный проект по оказанию услуг для компании ООО «РИТ XXI век», владеющей и эксплуатирующей сеть слот-казино в г. Москве.

Целями проекта являлись:

• Совершенствование механизмов функционирования существующих бизнес-единиц Компании.
• Фиксирование оптимизированных механизмов функционирования бизнес-единиц и управления ими с целью дальнейшего "тиражирования/ клонирования" бизнес-единиц.
• Внедрение новых технологий управления существующими бизнес-единицами.
• Подготовка системы управления и инфраструктуры Компании к расширению бизнеса.
• Разработка пакета документов для создания и последующего тиражирования создаваемых бизнес-единиц.

В ходе реализации проекта были выполнены следующие работы:

• Оценка процедур обслуживания клиентов игрового зала.
• Посещение слот- казино Компании сотрудниками Консультанта в формате "тайный покупатель".
• Анализ распределения функций и зон ответственности между руководителями и сотрудниками.
• Диагностика текущего состояния планирования, управленческого учета и отчетности.
• Анализ внутренних документов Клиента (должностные инструкции, Положение об учетной политике, формы управленческой отчетности, Система целей Компании).
• Выявление зон совершенствования системы управления и повышения ее эффективности.
• Выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления и определение приоритетных направлений работ.
• Разработка комплексной модели бизнес-процессов Компании и их регламентация.
• Совершенствование системы управленческого учета и постановка системы бюджетного управления.
• Описание ключевых компетенций по должностям Компании.
• Разработка концепции развития информационной системы Компании.
• Проектирование системы управления типовыми бизнес-единицами (казино, игровыми залами) Компании для последующего их тиражирования.

Были получены следующие результаты:

• Определены приоритетные направления совершенствования системы управления.
• Разработан детальный план- график первоочередных мероприятий.
• Подготовлены варианты организационной структуры на среднесрочную перспективу при реализации различных сценариев развития Компании.
• Комплексная модель «как должно быть» бизнес-процессов Компании.
• Пакет регламентов и внутренних стандартов.
• Порядок и форматы представления первичной отчётной информации.
• План счетов и аналитические справочники управленческого учета.
• Финансовая структура Компании, форматы бюджетов и показатели эффективности ЦФО.
• Концепция развития информационной системы Компании.
• Описание компетенций для топ-менеджеров, руководителей среднего звена, специалистов и обслуживающего персонала.
• Оценочные листы для подбора персонала.

ОАО «НПО Энергомаш им. Академика В.П.Глушко»

Аудит системы управления и разработка Программы стратегического развития

Компания «Евроменеджмент» провела в ОАО «НПО Энергомаш им. Академика В.П. Глушко» аудит системы управления и разработала программу мероприятий по ее совершенствованию.

Аудит системы управления «НПО Энергомаш» проводился по следующим направлениям:

• Оценка целостности стратегических ориентиров и технологий стратегического управления;
• Распределение функций и зон ответственности между руководителями и подразделениями;
• Управление финансами и планово- бюджетное управление;
• Организация управления производством;
• Материально-техническое снабжение и логистика;
• Управление персоналом и кадровая работа;
• Система материального стимулирования персонала;
• Система информационного обеспечения и автоматизация процессов управления;
• Система внутренних регламентирующих и организационных документов.
• При проведении аудита были выявлены проблемные зоны и зоны возможного повышения эффективности управления «НПО Энергомаш». По результатам управленческого аудита была разработана программа мероприятий, направленных на совершенствование системы управления. В программе мероприятий были определены промежуточные и конечные результаты работ, сроки их проведения с точностью до недели и оценены ресурсы, необходимые для реализации особо приоритетных мероприятий.

Результаты управленческого аудита и проект Программы мероприятий по совершенствованию системы управления «НПО Энергомаш» были представлены высшему руководству объединения. Итоговые результаты были использованы при разработке программы стратегического развития «НПО Энергомаш им. Академика В.П. Глушко» на 2006-2008 гг.

ОАО «Липецкэнерго»

Консультационное сопровождение реформирования Компании

ЗАО «Евроменеджмент» работало с ОАО «Липецкэнерго» с 1999 года и сопровождало процесс преобразований, разрабатывая стратегию и тактику изменений на всех этапах реформирования Общества – подготовительном (до 2002 г.), проектирования преобразований (2002-2003 гг.), реализации изменений (2004 г.- январь 2005 г.), отладки функционирования компании в новых условиях (2005 год). Консультанты оказывали услуги по различным направлениям производственной деятельности Общества, среди которых можно выделить:

• Консультационное сопровождение разделения финансового учета по видам деятельности. Оптимизация и регламентация системы Планово-бюджетного управления, системы Казначейского учета и исполнения бюджета. Разработка мероприятий по управлению показателем рентабельности активов (построение целостной системы управления ROTA во взаимосвязи с системой бюджетирования и управленческого учета).
• Оптимизация деятельности ремонтных предприятий, выбор оптимального варианта перекомпоновки ремонтной деятельности. Разработка и сопровождение защиты проекта реформирования ремонтных видов деятельности ОАО «Липецкэнерго».
• Разработка проекта Бизнес-стратегии энергосбытовой организации, создаваемой при реорганизации ОАО «Липецкэнерго», включая План создания, План маркетинга, Организационный и Финансовый план, Финансовую модель деятельности Компании. Внедрение современных технологий и формирование информационного взаимодействия в цепочке «производство-закупка-продажа».
• Оптимизация системы управления дочерними и зависимыми обществами. Разработка системы мотивации Директоров ДЗО, основанной на показателях рентабельности собственного капитала, отражающих эффективность капиталовложений в ДЗО. Разработка типовых форматов годового бизнес-плана, бюджета, обоснования инвестиционного проекта ДЗО. Сопровождение организационных преобразований ДЗО и построение процессов взаимодействия.
• Анализ существующей производственной практики ОАО «Липецкэнерго» на предмет выявления непроизводительных затрат и определения возможностей их минимизации. Разработка перечня мероприятий, направленных на снижение издержек, определение подходов к формированию политики расчетов с поставщиками и подрядчиками, организации учета и управления активами и запасами, нормированию ТМЦ. Расчет экономической целесообразности реализации мероприятий по оптимизации издержек.
• Кадровый аудит и кадровый мониторинг персонала. Реализация мероприятий по повышению квалификации управленческого персонала - круглые столы и деловые игры по разъяснению сути преобразований, тренинги, направленные на повышение уровня управленческих компетенций и навыков руководителей, а также специалистов кадрового резерва. Разработка рекомендации по оптимизации организационной структуры, перераспределению функций внутри подразделений и расстановки персонала для оптимизации численности и сокращения управленческих издержек.
• Разработка, прохождение экспертиз и сопровождение защиты Проекта реформирования ОАО «Липецкэнерго» перед соответствующими комитетами и комиссиями, в том числе Комиссией Правительства РФ (2002г.), актуализация Проекта реформирования (2003г.).

В ходе подготовки Компании к реорганизации был реализован большой объем работ, связанных с преобразованиями практически всех направлений деятельности. Преобразования касались финансово-экономической, организационно-функциональной и кадровой структуры Компании и были направлены на создание относительно самостоятельных управляемых единиц - филиалов Генерация, Электрические сети, Энергосбыт - прообразов создаваемых новых Обществ.

В результате, в том числе проведения данных работ, на момент реформирования Компании было достигнуто устойчивое финансово-экономическое состояние Компании, положительная динамика по ряду показателей, существенно повышен уровень развития системы менеджмента, отлажены и регламентированы основные бизнес-процессы, повысилась квалификация управленческого персонала и его готовность к работе в рыночных условиях.

После реформирования ОАО «Липецкэнерго» для Компаний, созданных в процессе реорганизации, были определены зоны ответственности руководителей и структурных единиц, спроектированы функциональные взаимодействия, разработаны Положения о подразделениях и Должностные инструкции работников, отлажены документарные потоки в новой структуре управления.

ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа»

Проектирование системы управления с использованием полномочий Единого исполнительного органа

Данный проект относился к группе инициатив, реализуемых для достижения стратегической цели «Обеспечить формирование Холдинга Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа».

В основу проектирования системы управления Холдинга МРСК был положен принцип построения централизованной системы управления энергокомпаниями с использованием полномочий Единоличного исполнительного органа (ЕИО).

В рамках проекта решились следующие задачи:

1. Определение принципиальной схемы управления с использованием механизмов передачи полномочий ЕИО.
2. Разработка типовой системы управления региональными сетевыми компаниями (РСК) с использованием полномочий ЕИО.
3. Разработка комплекта организационно-распорядительных документов, необходимых для начала функционирования системы управления с использованием полномочий ЕИО.
4. Адаптация типовой организационной модели и организационно-распорядительных документов для применения филиалами Межрегиональной компании спроектированной системы управления.

На начальном этапе проекта было проведено исследование опыта применения схем передачи полномочий ЕИО Управляющей организации в ОАО РАО «ЕЭС России», других российских компаниях и выбор варианта наиболее полно отвечающего требованиям МРСК Центра и Северного Кавказа. Определены и описаны критерии, которым должна соответствовать схема управления региональными компаниями с использованием полномочий ЕИО, исходя из целей деятельности и условий функционирования МРСК. Проведено разграничение функций и зон ответственности Управляющей организации, филиалов МРСК, аппаратов управления РСК.

На 2-м этапе проекта были разработаны Организационно-функциональная модель управления и организационные структуры по уровням управления. Определены ключевые показатели эффективности высших менеджеров филиалов МРСК и РСК. Сформирован Приказ о распределении полномочий между высшими менеджерами Холдинга и Регламент взаимодействия и информационного обмена между филиалом МРСК и РСК.

На 3-м этапе проекта разработан комплект типовых регламентирующих документов, необходимых для организации регулярного менеджмента деятельности РСК филиалом МРСК, а также проведена адаптация регламентирующих документов для пилотного проекта построения системы управления с использованием механизмов передачи полномочий ЕИО ОАО «Костромаэнерго» Верхневолжскому филиалу МРСК.

ОАО «Читаэнерго»

Оценка системы управленческого учета и бюджетирования для последующей автоматизации

В рамках реализованного проекта проведен анализ текущего состояния планирования, управленческого учета, бюджетирования и отчетности ОАО «Читаэнерго» и подготовлено Техническое задание для автоматизации.

Разработана схема документооборота, бюджетная структура, схемы бизнес-процессов бюджетирования, планирования и управленческого учёта, финансовая структура Компании. Подготовлен план работ по адаптации системы управленческого учёта и бюджетирования под требования автоматизации.

Сформированы требования к автоматизированным учетным базам, определены требования к нормативно-справочной информации и системе аналитик базы бухгалтерского учета «1С» для обеспечения системы управленческого учета и бюджетирования необходимыми данными. Спроектирована информационная модель системы. Определены функциональные требования к модулям Планирования, Казначейского исполнения, Учета договоров, Анализа, Переноса данных, Регламентных операций, а также требования к информационному обеспечению: источнику бухгалтерских данных, вводимой плановой информации, выходной информации, нормативно-справочной информации, пользовательскому интерфейсу. Сформулированы требования по использованию аппаратных и программных средств, к вычислительной сети, к объемам хранимой информации, к масштабируемости, к квалификации персонала, к Заказчику по подготовке объекта автоматизации. Определен Порядок контроля и обеспечения качества, требования к документированию проекта. Подготовлена модель управленческого учета и бюджетирования для автоматизации с применением «Инталев: Корпоративные финансы».

Региональные энергетические компании

Оптимизация управления материально-техническими ресурсами

ЗАО «Евроменеджмент» реализовало ряд проектов по оптимизации управления материально-техническими ресурсами для региональных энергетических компаний. Данные работы проводились в 2003-2005 гг. в ОАО «Амурэнерго», ОАО «Карелэнерго», ОАО «Карелэнергогенерация», ОАО «Липецкэнерго», ОАО «Липецкая генерирующая компания», ОАО «Удмуртэнерго», ОАО «Удмуртская территориальная генерирующая компания».

Организация эффективного управления материально-техническими ресурсами включала:

• Оптимизацию и регламентацию бизнес-процессов управления материально-техническим снабжением, упорядочивание взаимодействий подразделений в ходе планирования и расходования МТР;
• Оптимизацию и разработку схемы движения материальных потоков;
• Внедрение системы конкурсных закупок.

Реорганизация материально-технического обеспечения была направлена на снижение издержек на предприятиях генерации и распределительных сетей. В рамках проектов осуществлялась разработка и внедрение механизмов оптимизации и управления запасами МТР. Проведен расчет нормативов запасов материалов, запасных частей и комплектующих для ремонтов и технического обслуживания оборудования.

ОАО «ОГК-5»

Проектирование деловых процессов и разработка процессно-ориентированной организационной структуры

Целью реализации проекта являлось проектирование эффективных и результативных бизнес-процессов и процессно-ориентированной организационной структуры филиала «Центральный офис» ОАО «Пятая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии».

На первом этапе проекта была создана рабочая группа из числа руководителей и ключевых специалистов ОГК-5, а также консультантов. Проведено обучение технологиям моделирования бизнес-процессов. Рабочей группой были выделены основные и вспомогательные деловые процессы и сформирована целостная модель бизнес-процессов деятельности филиала «Центральный офис» ОАО «ОГК-5».

На основе целевой модели бизнес-процессов на втором этапе проекта были определены и зафиксированы границы взаимодействия и разграничения полномочий филиала «Центральный офис» и станций. Были пересмотрены зоны ответственности внутри филиала до уровня Директоров направлений и разработан проект структуры административного подчинения. Определен состав процессов и функций основных и обеспечивающих структурных звеньев. Разработан проект структуры функционального и процессного взаимодействия.

В результате проекта были согласованы и утверждены руководством ОАО «ОГК-5»:

• Модель бизнес-процессов в нотации SADT IDEF0, охватывающая все направления деятельности филиала «Центральный офис».
• Процессно-ориентированная организационная структура филиала «Центральный офис» ОАО «ОГК-5».
• Организационно-функциональная модель управления, детализированная до уровня отделов и секторов.

ООО «Росхлебопродукт»

Аудит системы управления. Постановка системы управления издержками

Группа «Агрос» в сотрудничестве с консультантами ЗАО «Евроменеджмент» реализовала проект по развитию и повышению эффективности макаронного бизнеса. Группа «Агрос» является одним из ведущих агрохолдингов России, куда входит ряд компаний сельскохозяйственного направления, в том числе три макаронные фабрики – ОАО «Экстра-М», ОАО «1-ая Петербургская макаронная фабрика» и ОАО «САОМИ». Оперативное управление всеми производственными направлениями осуществляет компания «Росхлебопродукт».

В рамках проекта были проведены следующие мероприятия:

1. Аудит системы управления и организационное проектирование.
2. Кадровый аудит руководящего состава предприятий.
3. Постановка системы управления издержками.

В начале проекта был проведен анализ системы управления макаронным бизнесом, определены проблемные зоны и пути повышения эффективности бизнес-процессов. Даны рекомендации по постановке стратегического управления, оптимизации административно-организационной, функциональной структур, системы управления персоналом. Разработана типовая организационно-функциональная модель предприятий, спроектированы организационные структуры. На основе перераспределения функций между высшими руководителями блока «Макаронные изделия», подразделениями аппарата управления и предприятиями разработан проект Положения о структуре управления блоком «Макаронные изделия».

В рамках работ по развитию направления производства макаронных изделий была также проведена диагностика личностных деловых качеств и управленческих навыков у группы сотрудников, являющихся представителями управленческих команд трех фабрик (навыков руководства, мотивационной сферы и профессионально – важных психологических качеств, необходимых для эффективной реализации деятельности). В эту группу вошли генеральные директора, главные бухгалтеры, начальники производств, руководители, отвечающие за качество и технологию выпуска продукции. По результатам оценки сформированы прогностические выводы об эффективности работы каждого руководителя в новых условиях, даны рекомендации по развитию и обучению сотрудников.

Одной из основных задач проекта являлась постановка системы управления издержками. Были определены основные направления снижения издержек Компании и ключевые, с точки зрения издержек, процессы деятельности блока «Макаронные изделия». Проведен анализ составляющих затрат по основным направлениям, выявлены зоны возникновения необоснованных затрат. Разработана Программа мероприятий по снижению издержек, в том числе по направлениям:

• Оптимальное управление производством и ремонтами оборудования.
• Закупки сырья и материалов для производства макаронных изделий.
• Организация и оплата труда.

Проведена оценка экономического эффекта от внедрения предлагаемых мероприятий.

Для внедрения системы управления издержками прошли рабочие сессий с экспертами Заказчика по методам снижения издержек, разработан и согласован с Заказчиком механизм функционирования и дальнейшего совершенствования системы управления издержками. Подготовлен Регламент по управлению издержками на предприятиях и в подразделениях блока «Макаронные изделия».

ООО «Страховая компания «Согласие»

Разработка системы материального стимулирования на основе грейдирования должностей и ключевых показателей эффективности деятельности

ЗАО «Евроменеджмент» реализовало проект по разработке методологии системы материального стимулирования (СМС) штатных сотрудников СК «Согласие».

В ходе проведенных работ 1-го этапа проекта была осуществлена диагностика действующей системы материального стимулирования, разработаны требования к изменению СМС и определены параметры новой системы стимулирования, подготовлена Концепция системы стимулирования персонала и программа ее реализации.

На 2-м этапе проекта с привлечением экспертов Компании были определены факторы и проведена оценка ценности должностей для построения единой унифицированной окладной сетки Компании. Разработана математическая модель расчета грейдов и проведен расчет для «пилотных» должностей, сформирована единая окладная сетка Компании. Проведено обучение специалистов Заказчика технологиям оценки ценности должностей, построения системы грейдов, расчета категорий и разрядов оплаты.

Завершающий этап проекта был направлен на разработку ключевых показателей эффективности деятельности для подразделений, занимающихся розничной продажей страховых продуктов, определены правила и процедуры премирования на основе показателей эффективности деятельности. В ходе данного этапа работ были определены КПЭ верхнего уровня и проведена их декомпозиция на выбранные подразделения. Осуществлена «привязка» различных видов показателей эффективности к различным типам подразделений, определены типы показателей, интервальные значения и правила расчета премиальной составляющей для каждого показателя. Разработаны процедуры расчета и начисления премиального вознаграждения подразделений и их сотрудников при квартальном, годовом и специальном премировании. Подготовлена Инструкция по расчету и начислению премий. Для Центра Продаж СК «Согласие» разработано Положение о премировании, предназначенное для осуществления единой скоординированной политики в вопросах премирования сотрудников подразделений Центра Продаж и обеспечения тесной связи премиального вознаграждения с результатами труда, достигаемыми в ходе выполнения должностных обязанностей.

ЗАО «Корпорация МИАН»

Совершенствование кадровых технологий

С целью повышения эффективности и производительности ЗАО «Корпорация МИАН» ЗАО «Евроменеджмент» реализован проект по совершенствованию кадровых технологий Компании, который включал два основных блока работы:

1. Разработка структуры Кадровой политики.
2. Регламентация бизнес-процессов адаптации и стажировки специалистов.

При разработке структуры Кадровой политики группы компаний «МИАН» была проведена оценка текущего состояния системы управления персоналом Компании, прошли интервью, анкетирование и рабочие сессии для выявления ожиданий и предпочтений в вопросах кадровой политики руководителей различных уровней управления Компании. На основе анализа полученных данных выработаны и согласованы единые подходы к различным элементам Кадровой политики, подготовлен проект Кадровой политики Компании, который определяет требования к работе с персоналом в подразделениях группы компаний «МИАН», закрепляет основные принципы, разграничивает функции и полномочия по управлению персоналом между участниками процесса.

В ходе регламентации бизнес-процессов адаптации и стажировки специалистов были проанализированы действующие в ЗАО «Корпорация МИАН» документы и формы, регламентирующие процессы адаптации, стажировки и прохождения испытательного срока, проведены интервью с экспертами основных департаментов и отделов Компании. Разработаны схемы бизнес-процессов адаптации и стажировки в модели «как должно быть», списки и формы, сопровождающие процессы адаптации и стажировки. Подготовлены регламенты по адаптации и стажировке сотрудников отделов продаж Департамента первичного рынка недвижимости и Службы загородной недвижимости МИАН. Проведена процедура согласования и утверждения регламентов.

ЗАО «Илим Палп Энтерпрайз»

Проведение цикла семинаров и рабочих сессий по оптимизации численности персонала

По заказу ЗАО «Илим Палп Энтерпрайз» проведен цикл семинаров и рабочих сессий по оптимизации численности персонала для ОАО «Котласский ЦБК», ОАО «Братский целлюлозно-картонный комбинат», ОАО «ПО «Усть-Илимский Лесопромышленный комплекс». В ходе семинаров и рабочих сессий были рассмотрены следующие вопросы:

• Повышение эффективности бизнеса, сокращение издержек и оптимизация численности.
• Анализ организации труда и системы оплаты персонала с учетом влияния фактора сезонности.
• Анализ рабочих мест с точки зрения их эффективности и значимости для процесса производства.
• Разработка мероприятий по оптимизации численности персонала.
• Оценка влияния финансовых факторов на изменение численности персонала.
• Методы нормирования численности персонала.
• Нормирование численности цеховых подразделений и аппарата управления на текущий момент и с учетом перспективных планов развития.
• Кадровые и юридические аспекты сокращения персонала.

В ходе проекта также осуществлялись рабочие встречи с руководителями и ведущими сотрудниками предприятий. Проведена оценка готовности к оптимизации численности персонала. Определены основные препятствия для эффективной реализации данного процесса, связанные с особенностями местных рынков труда, возможностями перемещения персонала в том числе на другие предприятия Холдинга, техническим перевооружением и модернизацией производства, возможностями финансирования социальных программ и т.д. Даны рекомендации по выявлению резервов для сокращения численности, усилению внутреннего PR, улучшению системы коммуникаций между предприятиями и корпоративным центром, переобучению персонала, сотрудничеству с городскими администрациями по поводу создания внешних рабочих мест и пр.

Определены направления формирования Программ сокращения численности в взаимосвязи экономических, технологических и социальных аспектов, с учетом планов обновления оборудования, развития производства. Обозначена необходимость экономического обоснования вариантов оптимизации численности персонала предприятий Холдинга.

ОАО «Дальневосточная энергетическая управляющая компания»

Разработка Концепции системы управления энергетикой Дальнего Востока

ЗАО «Евроменеджмент» реализовало проект по разработке Концепции системы управления энергетикой Дальнего Востока.

В ходе проекта проведен анализ существующей структуры управления энергокомпаний Дальнего Востока (Дальэнерго, ЛутЭК, Сахалинэнерго, Камчатскэнерго, Геотерм, Амурэнерго, Хабаровскэнерго, Якутскэнерго, Магаданэнерго, Колымаэнерго), возможностей привлечение целевых инвестиций в энергетику региона.

В Концепции системы управления энергетикой Дальнего Востока рассмотрены следующие вопросы:

• Цели и задачи реформирования энергетики Дальнего Востока.
• Целевая структура электроэнергетики Дальнего Востока.
• Распределение функций управления.
• Технологическая схема взаимодействия.
• Экономическое диспетчирование производителей электроэнергии на Дальнем Востоке.
• Единое технологическое управление энергетикой региона.
• Построение системы телекоммуникаций для управления АО-энерго Дальнего Востока.
• Перспективные проекты на Дальнем Востоке в сфере расширения экспортных возможностей.

Предложены варианты корпоративных схем реформирования, определены этапы реализации проекта, рассмотрены возможные способы финансирования деятельности управляющего органа.

ОАО «Липецкэнерго»

Оптимизация и регламентация бизнес-процессов по присоединению потребителей к электрическим сетям

Компания «Евроменеджмент» провела для ОАО «Липецкэнерго» работы по оптимизации и регламентации бизнес-процессов по присоединению потребителей к электрическим сетям. Работы проводились в два этапа.

Целью первого этапа являлась разработка модели бизнес-процессов «как должно быть» при присоединении потребителей электроэнергии и создание рабочего регламента, связанного с выполнением работ по преддоговорной работе по технологическому присоединению потребителей к электрическим сетям ОАО «Липецкэнерго».

В ходе первого этапа были выполнены следующие работы:

1. Проведен анализ бизнес-процессов, осуществляемых функциональными службами ОАО «Липецкэнерго» при технологическом присоединении потребителей;
2. Разработана модель бизнес-процессов «как есть» по технологическому присоединению потребителей;
3. Проведен анализ и оценка оптимальности существующих бизнес-процессов по технологическому присоединению потребителей;
4. Разработана модель бизнес-процессов «как должно быть» по технологическому присоединению потребителей;
5. Проведен анализ существующих документов в ОАО «Липецкэнерго», регламентирующих процесс технологического присоединения потребителей;
6. Разработан проект регламента «Преддоговорная работа по присоединению Заявителя к сети ОАО «Липецкэнерго».

В рамках оказания консультационных услуг по разработке пакета регламентирующих документов на присоединение потребителей электроэнергии к электрическим сетям ОАО «Липецкэнерго» на втором этапе выполнены следующие работы:

1. Проведен анализ бизнес-процессов, осуществляемых функциональными службами ОАО «Липецкэнерго» в процессе технологического присоединения потребителей при необходимости выполнения технических условий со стороны компании;
2. Разработана модель бизнес-процессов при необходимости выполнения технических условий со стороны компании;
3. Разработан проект регламента «Технологическое присоединение электроустановок Заявителя к электрической сети ОАО «Липецкэнерго»;
4. Разработан проект Памятки о порядке действий Заявителей при заключении Договора о технологическом присоединении к электрическим сетям ОАО «Липецкэнерго»;
5. Определен перечень документов, регламентирующих бизнес-процессы по устранению технических ограничений на технологическое присоединение потребителей (при необходимости выполнения технических условий со стороны компании).

Общероссийское отраслевое объединение работодателей электроэнергетики

Совершенствование системы мотивации/стимулирования персонала и повышение эффективности внутренних коммуникаций на предприятиях электроэнергетической отрасли

Компания «Евроменеджмент» успешно реализовала проект "Совершенствование системы мотивации/стимулирования персонала и повышение эффективности внутренних коммуникаций на предприятиях электроэнергетической отрасли" в ОАО «Общероссийское отраслевое объединение работодателей электроэнергетики» (Объединение РаЭл).

В части совершенствования системы мотивации персонала был проведен анализ действующих систем в шести региональных генерирующих и сетевых энергокомпаниях, определены и обобщены проблемные зоны, разработаны рекомендации по их устранению и дальнейшему совершенствованию системы мотивации на отраслевом уровне. Детально была проанализированы следующие важнейшие аспекты систем мотивации персонала:

• Характеристики персонала обследованных энергокомпаний;
• Планирование численности и фонда оплаты труда персонала;
• Анализ уровня средней заработной платы и ее структуры;
• Применение тарифных сеток и окладов;
• Организация премирования персонала;
• Применение доплат и надбавок;
• Косвенное материальное стимулирование;
• Нематериальное стимулирование.

В части повышения эффективности внутренних коммуникаций на предприятиях электроэнергетической отрасли был проведен анализ данных о текущем состоянии внутренних коммуникаций работодателей и работников в 52 региональных энергокомпаниях, подготовлен обзор различных подходов по построению систем внутренних коммуникаций в компаниях зарубежных стран, разработана концепция построения системы внутренних коммуникаций в энергокомпаниях отрасли. В концепции определены цели и задачи системы внутренних коммуникаций, получаемые работодателем эффекты, обозначены субъекты, методы и инструменты внутренних коммуникаций, определены критерии оценки эффективности системы внутренних коммуникаций и предложены основные мероприятия по построению такой системы.

Результаты работ по совершенствованию системы мотивации персонала и повышению эффективности внутренних коммуникаций на предприятиях электроэнергетической отрасли были представлены в рамках годового Общего собрания членов Объединения РаЭл и комплексного совещания представителей членов Объединения РаЭл.