ОАО «Альфа Банк»
Оценка персонала кадровых подразделений
ЗАО «Евроменеджмент» провело кадровый аудит сотрудников Управления кадров, заработной платы и трудовых отношений ОАО «АЛЬФА-БАНК».
Целями проведения кадрового аудита являлись:
- Исследование психологического климата в коллективах Управления, его влияния на эффективность решения профессиональных задач.
- Определение структуры формальных и неформальных взаимоотношений, выявление «узких мест» во взаимодействиях.
- Определение общекомандных ценностей, сформировавшихся внутри отделов, их соотношение с элементами корпоративной культуры организации в целом.
- Изучение особенностей личностной и мотивационной сферы сотрудников Управления.
- Определение управленческого потенциала с целью формирования кадрового резерва.
В процессе проведения оценки были использованы следующие формы работы:
- Индивидуальное структурированное интервью.
- Компьютеризированная психодиагностика.
- Групповая оценочная сессия с применением деловых игр, групповых дискуссий, содержательных, профессионально-ориентированных задач.
В результате реализации проекта описаны особенности внутренней организационной культуры Управления, явные и неявные мотивы деятельности коллективов, структура взаимоотношений персонала. Сформированы Индивидуальные заключения на каждого сотрудника. Проведен сравнительный анализ психологических и профессиональных качеств сотрудников по выделенным параметрам. Даны рекомендации по обучению и развитию персонала, оптимизации форм группового взаимодействия.
ОАО «Карелэнерго»
Реорганизация системы работы с персоналом и оценка кадрового потенциала
ЗАО «Евроменеджмент» провело развернутый кадровый аудит ОАО «Карелэнерго». В оценочных мероприятиях приняло участие более 800 работников Компании.
Проведена оценка индивидуальной готовности руководящего состава и кадрового резерва к преобразованиям и работе в рыночных условиях. Прошли социально-психологические опросы в подразделениях аппарата управления Компании.
В ходе проекта разработана Концепция совершенствования системы управления персоналом ОАО «Карелэнерго», которая определяет основные принципы Кадровой политики и направления оптимизации работы с персоналом на период проведения преобразований. Сформирована Программа реорганизации системы управления персоналом, определены направления рационализации организационной и функциональной структуры управления человеческими ресурсами ОАО «Карелэнерго».
Разработаны Положение о работе с персоналом, Регламенты: «Планирование и контроль выполнения мероприятий по работе с персоналом», «Планирование и контроль выполнения мероприятий по работе с персоналом дочерних компаний», «Описание рабочего места (должности)», «Поиск и отбор персонала», «Оформление и адаптация», «Оценка результатов работы сотрудников», «Оценка соответствия профессионально-важных качеств сотрудников требованиям рабочего места», «Организация обучения и развития сотрудников». Оптимизирована технология аттестации персонала.
В рамках проекта была проведена деловая игра по разработке принципов Компании в области мотивации персонала. Разработаны Положение о системе стимулирования труда, рекомендации по совершенствованию социальных программ и системы нематериального стимулирования.
Проведен расчет численности Компании на этапах подготовки и проведения реформирования, сформирован проект оргструктуры, проект штатного расписания, разработано Положение о системе управления.
Paroc Export Oy Ab
Оценка персонала
ЗАО «Евроменеджмент» реализовало проект по оценке персонала Московского и Санкт-Петербургского филиалов Paroc Export Oy Ab с целью оптимизации системы управления и использования индивидуального потенциала сотрудников Компании.
Психологическая диагностика была направлена на решение следующих задач:
- Определение индивидуальных особенностей и управленческого потенциала сотрудников.
- Оценка социально-психологического климата и определение структуры неформальных отношений в коллективе.
- Оценка навыков работы в команде.
В ходе подготовки оценочной сессии были определены основные параметры оценки и выбраны методы исследования, позволяющие наиболее полно диагностировать интересующие психологические параметры. В ходе работы использовались методы индивидуальной и групповой психологической диагностики, социометрическое исследование.
Использование методов индивидуальной диагностики позволило оценить личностные особенности, степень выраженности лидерских и организаторских способностей, ресурсные показатели деятельности, а также составить представление о наиболее оптимальном для каждого сотрудника стиле межличностного общения и структуре интеллектуальной сферы.
Материалы социометрического исследования позволили составить представление о специфике межличностного и профессионального взаимодействия, наличии неформальных лидеров и подгрупп.
Результаты групповых оценочных сессий предоставили дополнительный материал для анализа лидерского и исполнительского потенциала участников групп, а также оценки их способности работать в команде, адекватно распределять роли и выбирать правила взаимодействия в зависимости от особенностей решаемых профессиональных задач.
Банк «Первое ОВК»
Разработка Миссии, Видения и Стратегии развития
Основной целью проекта являлась разработка системы стратегического управления путем создания и внедрения следующих инструментов управления:
- Миссии.
- Дерева стратегических целей.
- Перечня стратегий и планов мероприятий по реализации Стратегии Банка.
- Распределение зон ответственности.
Работы проводились с целью создания команды управленцев верхнего звена, консолидации понимания Миссии, Стратегических целей и Стратегий Банка всеми руководителями, определения зон ответственности и их увязки со Стратегическими целями.
Для создания общего информационного поля, формулировки Миссии, Видения и Стратегических целей организации, предварительного определения корпоративных зон ответственности была проведена обучающая рабочая сессия с топ-менеджерами Банка по темам «Целевое управление» и «Ресурсы для делегирования», а также ряд групповых стратегических сессий по уровням управления и направлениям деятельности.
В рамках проекта были проведены SWOT–анализ и расширенное анкетирование менеджмента Банка. В результате определены сильные и слабые стороны Компании, внешние и внутренние возможности успешного развития, угрозы и риски, пути решения ключевых проблем в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
На основании данных SWOT–анализа и анкетирования были разработаны Миссия, Видение, Стратегические цели и критерии оценки достижения целей. Сформировано Дерево стратегических целей и Дерево стратегических рисков. Определены зоны ответственности, тактические цели, функциональные задачи по направлениям. Определен состав Проектов, реализация которых приведет к достижению сформулированных целей Банка. Даны рекомендации по дальнейшему внедрению системы стратегического планирования и управления, оптимизации функциональной и организационной структуры Банка.
ОАО «Воронежэнерго»
Организационно-управленческий анализ и разработка вариантов реструктуризации
ЗАО «Евроменеджмент» в рамках проекта по подготовке к реформированию ОАО «Воронежэнерго» провело организационно-управленческий анализ действующей организационной структуры Компании по составу подразделений, численности персонала, видам деятельности. Также был проведен анализ структуры собственности, стоимости основных производственных фондов, участия АО-энерго в капитале других юридических лиц. Разработаны схемы движения финансовых и материальных потоков.
Была проведена экспертиза методических подходов по ведению раздельного финансового учета по видам деятельности и установлению трансфертных цен с учетом требований РАО «ЕЭС России».
Подготовлены варианты реструктуризации Компании с учетом выделения отдельных видов деятельности, проведен их сравнительный анализ. Определены наиболее перспективные для АО-энерго варианты реструктуризации, этапность и состав мероприятий.
В ходе проекта также были разработаны варианты организации энергосбытовой деятельности, проведена оптимизация и регламентация основных бизнес-процессов энергосбытовой деятельности ОАО «Воронежэнерго».
ОАО «Тулэнерго»
Внедрение внутреннего разделения по видам деятельности, сопровождение мероприятий по формированию учетной политики, оптимизация системы управления, повышение степени готовности персонала к реструктуризации
Консультационные услуги для ОАО «Тулэнерго» были направлены на внедрение новых механизмов управления в условиях реструктуризации электроэнергетики. Основной целью проекта являлось сопровождение преобразований ОАО «Тулэнерго» и повышение степени готовности персонала к реструктуризации и работе в условиях конкурентного рынка.
На данном этапе проведения мероприятий подготовительного этапа преобразований в ОАО «Тулэнерго» были реализованы следующие задачи:
- Внедрение внутреннего разделения видов деятельности и организация учетной политики.
- Оптимизация системы управления энергосбытовой деятельностью (реинжиниринг бизнес-процессов).
- Оптимизация кадрового потенциала подразделений компании на основе результатов кадрового аудита.
Внедрение внутреннего разделения видов деятельности и организации учетной политики осуществлялось на основе Методических рекомендаций РАО «ЕЭС России» по внутреннему разделению видов деятельности и организации учета в АО-энерго.
Консультационное сопровождение мероприятий, проводимых ОАО «Тулэнерго» в рамках внутреннего разделения видов деятельности, было направлено на решение следующих задач:
- Идентификация видов деятельности.
- Составление перечня видов деятельности, по которым будет вестись раздельный учет по структурным подразделениям.
- Верификации списка структурных подразделений, вошедших в конкретный вид деятельности и учитываемые по этому виду деятельности до момента организационного преобразования видов деятельности в организационные единицы.
-
Внедрение раздельного учета:
- разработка отчета о прибылях и убытках по видам деятельности;
- определение количественных показателей видов деятельности, выраженных в абсолютных и относительных величинах;
- организация разработки и оптимизация системы учета, позволяющей производить наблюдение, контроль и стоимостное отражение финансового состояния видов деятельности.
-
Формирование учетной политики АО-энерго в части разработки:
- системы документооборота и обработки информации;
- форм контроля за хозяйственными операциями;
- системы трансфертного ценообразования между подразделениями АО-энерго;
- механизма отнесения расходов на виды деятельности, в которые вовлечено АО-энерго;
- механизма разделения ресурсов между видами деятельности.
- Планирование организационных изменений внутри АО-энерго в соответствии с внутренним разделением по видам деятельности.
- Подготовка внутренних организационных документов по разделению видов деятельности, а также сопровождение разработки отчетности, предоставляемой в РАО «ЕЭС России» и Центрэнерго.
В качестве основных документов, разработанных в рамках проекта по данному направлению работ, можно выделить следующие:
- Перечень видов деятельности по структурным подразделениям;
- Описание механизма трансфертного ценообразования;
- Описание принципов разнесения дебиторской и кредиторской задолженности между структурными подразделениями;
- Отчет о прибылях и убытках по видам деятельности;
- Основные положения учетной политики ОАО «Тулэнерго» по видам деятельности в соответствии с Едиными принципами Учетной политики РАО «ЕЭС России»;
- Количественные показатели видов деятельности, выраженные в абсолютных и относительных величинах.
Внедрение новых механизмов управления энергосбытовой деятельностью было направлено на решение следующих задач:
- Оптимизация структурных, функциональных и информационных составляющих системы сбыта, определение потребностей и путей преобразований ЭСД;
- Разработка и внедрение эффективных механизмов управления: оптимизация и регламентация бизнес-процессов, административно-организационной, функциональной и кадровой структуры сбытовых подразделений.
- Внедрение и сопровождение изменений.
Формирование навыков анализа бизнес-процессов, функциональной нагрузки, построения оптимальной структуры, совместного группового принятия решений и других – являлось самостоятельной задачей проекта, решение которой позволит Компании опираться на данных сотрудников в ходе дальнейших преобразований.
Реализация мероприятий кадрового аудита, проведенного в соответствии с Приказом РАО «ЕЭС России» №605, была направлена на решение следующих задач:
- Оценка управленческого потенциала менеджеров сбытовых подразделений Компании;
- Оценка кадрового потенциала кадрового резерва ЭСД.
Решение данных задач позволило:
- выявить индивидуальный потенциал менеджеров и ключевых сотрудников сбытовых структурных единиц организации в процессе оптимизации системы управления ЭСД и реализации мероприятий подготовительного этапа преобразований;
- определить внутреннюю структуру взаимоотношений – формальных и неформальных взаимосвязей, отношений лидерства-подчиненности;
- наметить направления внутренней ротации;
- детализировать потребности в повышении профессиональных и управленческих знаний и навыков кадрового резерва.
|
