Публикации

Крупные региональные сети: проблемы управления персоналом

Статья посвящена анализу проблем управления персоналом в компаниях, имеющих крупную региональную сеть. Автор рассматривает факторы, которые являются причиной данных проблем, а также описывает способы их решения на практических примерах.

Рассказова Анна Валерьевна — старший консультант компании ЗАО «Евроменеджмент» (г. Москва)

Характеристика компаний, имеющих региональную сеть

Говоря о компаниях, имеющих крупную региональную сеть, мы подразумеваем организации, в состав которых входят филиалы, представительства, обособленные подразделения, работающие в режиме удаленного доступа по отношению к головному подразделению или компании. Вне зависимости от модели организационной структуры и способа сопровождения открытия региональных офисов ряд проблем, с которыми приходится сталкиваться подобным компаниям, идентичен. В основном это отсутствие единых подходов и методологии в работе с персоналом и существенные недоработки в самой стратегии управления персоналом при создании и развитии филиальной сети, а именно:

• отсутствие или несовершенство документации, регламентирующей работу с персоналом и взаимодействие кадровых служб филиальной сети;
• принципиальные недоработки в механизмах контроля и установления обратной связи, позволяющих вовремя корректировать деятельность филиалов;
• отсутствие единого механизма подбора персонала в регионах и его адаптации;
• отсутствие единой системы оплаты труда и мотивации персонала, механизма учета специфики регионального рынка труда при разработке политики оплаты;
• отсутствие единых подходов к развитию и обучению персонала.

Вопрос фомализации бизнес-процессов весьма актуален для компаний, имеющих региональную сеть, в том числе и в части управления персоналом. Выстраивая систему управления персоналом в компании, чьи офисы расположены в одном регионе, мы имеем возможность (время, ресурсы) сразу внести необходимые коррективы. Ошибки или недочеты в организации данного процecca в компании, имеющей региональную сеть, обходятся дороже, негативно влияя на отношение к головному подразделению. Кроме того, исправление недоработок требует больших временных затрат, т. к. необходимо проводить дополнительные согласования.

Проблемы в области управления персоналом

Среди наиболее распространенных проблем в области управления персоналом можно назвать следующие.

• «Размытый» функционал и нечетко обозначенные зоны ответственности службы персонала в филиалах, отсутствие требуемых полномочий. Как следствие, руководители отделов кадров принимают решения, не входящие в их компетенцию, либо, напротив, не выполняют свои непосредственные задачи. Например, руководитель службы персонала филиала самостоятельно вносит изменения в систему оплаты труда, устанавливает нерегламентированные виды материального поощрения, проводит внеплановую оценку персонала, самовольно вводит дополнительные штатные единицы.
• Несвоевременное или некачественное исполнение распоряжений службы персонала головного подразделения. Например, руководитель кадровой службы головного офиса ставит задачу в конкретные сроки подготовить проект плана обучения персонала на следующий календарный год. Из региона приходит план мероприятий по повышению квалификации, разработанный без предварительного анализа и оценки потребности в обучении, а также сопоставления с бюджетом службы персонала и т. д.
• Отсутствие у руководителей кадровых служб филиалов своевременной и релевантной информации, влияющей на функционирование кадровой службы, например, сведений о внесении изменений в технологию работы, планируемых мероприятиях, корректировках плановых показателей, структурных перестройках, кадровых перемещениях.
• Нехватка персонала требуемого уровня квалификации. Например, из головного подразделения приходит указание найти специалиста по БД Oracle BI и хранилищам данных, а на «узком» региональном рынке труда такие профи отсутствуют, и ни одно учебное заведение города их не готовит. Или другой пример. В течение долгого времени региональная кадровая служба не может закрыть вакансию «бухгалтер», требования к которой были сформулированы главным бухгалтером головной компании. Все предложенные региональной кадровой службой кандидаты, формально соответствующие требованиям заявки на вакансию, отклоняются по причине несоответствия профессиональных компетенций соискателя, выявленных в результате тестирования, требованиям головной организации. Третий пример. Долгое время «висит» вакансия менеджер по PR и рекламе, поскольку кандидаты сами «отсеиваются» по причине несоответствия зарплатных ожиданий. Рекрутеры компании в своей работе часто не предусматривают такой аспект, как «узость» регионального рынка труда, используют неподходящие методы и техники для поиска и подбора, не владеют информацией об уровне заработных плат в регионе.
• Неэффективная работа в период испытательного срока и увольнение на этапе адаптации. Новые сотрудники могут потратить много времени на то, чтобы вникнуть в содержание выполняемой работы, осознать основные функции своего подразделения и его роль в структуре организации. В результате эффективная работа начинается спустя три-четыре месяца. Часть сотрудников, так и не пройдя периода адаптации, предпочитает уйти из компании. Таким образом, организация несет убытки на содержание нового сотрудника (заработная плата, организация рабочего места), тратит время на его обучение, но взамен ничего не получает. Отсутствие системы адаптации приводит к тому, что сотрудник не принимает ценностей организации. Кроме того, дискомфортное состояние способствует деструктивному поведению сотрудника по отношению к организации, а именно: он начинает распространять слухи, настраивает других сотрудников на то, что «все у нас плохо» и «так долго не протянем», призывает не следовать правилам и нормам, сложившимся в организации.

• Проблемы в области оплаты труда:

  • — неконкурентоспособная заработная плата на рынке труда данного региона не позволяет удовлетворить потребность в работниках требуемого уровня квалификации; отток квалифицированных специалистов и неизбежное снижение качества выполняемых работ;
  • — сложности в управлении заработной платой: невозможность прогнозирования и планирование фонда оплаты труда компании, отсутствие формализованного штатного расписания (кому, сколько и за что платить и доплачивать), непонимание персоналом принципов установления заработной платы. Отметим, что чем более серьезно в компании выстроены информационные потоки, что чем сильнее компания стремится к созданию единой корпоративной культуры, чем сильнее неформальные отношения, тем данная проблема острее.
• Прекращение инвестирования в развитие персонала, поскольку руководство компании не понимает результатов и не видит отдачи от проведенных мероприятий. Сотрудники, прошедшие обучение и повысившие свой профессиональный уровень, заняты поиском лучших мест работы, где они могут реализовать свой потенциал.

Варианты решения проблем

Прежде всего, на этапе планирования открытия новых филиалов и представительств необходимо сформулировать и документально зафиксировать ключевые положения кадровой политики в работе с филиалами, представительствами и обособленными подразделениям. В дальнейшем следует вносить требуемые коррективы в регламентирующую документацию. Перечислим главные элементы, которые должны быть описаны во внутренних регламентах и локальных документах:

• основные функции кадровых служб, структура, уровень принятия самостоятельных решений и полномочия (права), принципы руководства и уровни подчинения, взаимодействие с другими структурными подразделениями, стандарты выполнения работ, ключевые организационно-правовые документы, которыми руководствуется подразделение в своей деятельности, показатели эффективной деятельности;
• механизм взаимодействия службы персонала головного подразделения с региональными кадровыми службами: оказание методологической помощи, координирование и поддержка, мониторинг и анализ эффективности их деятельности, контроль выполнения поставленных задач;
• процедуры и технологии поиска и подбора персонала, мероприятия по адаптации новых работников;
• формирование и реализация программы развития персонала, работы с кадровым резервом, обучения и переподготовки;
• система оплата труда, льготы и компенсации, регламент внесения изменений в систему оплаты;
• технология проведения оценки персонала.

Логика при разработке единой методологии взаимодействия кадровых служб с головным подразделением может быть следующая:

• определение и фиксация в соответствующих документах основных направлений деятельности службы персонала головного подразделения и кадровых служб, расположенных в филиалах, ключевых задач и функций, уровня при принятии решений и реализации тех или иных кадровых мероприятий исходя из стратегии работы с персоналом;
• определение характера и технологии взаимодействия региональных кадровых служб с подразделением с учетом специфики филиала;
• разработка и утверждение единой методики формирования планов работ, схемы доведения планов, приказов и решений до региональных кадровых служб, формы контроля выполнения работ, системы отчетности.

Говоря о региональном подборе, необходимо в первую очередь выбрать инструменты и продумать технологии привлечения персонала, разработать механизм рассмотрения и принятия решения по выбранным кандидатам. Также важным является определение круга должностей, поиском кандидатов на которые будут заниматься непосредственно специалисты кадровой службы головного подразделения. Параллельно должен быть урегулирован вопрос относительно должностей и рабочих мест, решения о приеме на которые принимает только руководитель филиала. Кроме того, необходимо изучить региональный рынок труда, оценив при этом следующие факторы:

• общую экономическую ситуацию на рынке труда в регионе, демографическое положение, уровень миграции трудоспособного населения;
• наличие на рынке труда специалистов требуемой квалификации;
• наличие сильных отраслевых конкурентов на региональном рынке труда (борьба за специалистов);
• наличие в регионе образовательных учреждений, занимающихся подготовкой и переподготовкой кадров по требуемым специальностям и профессиям;
• уровень оплаты труда, состав предлагаемых льгот и компенсаций на региональном рынке;
• наличие потенциальных проблем с привлечением персонала в связи со спецификой расположения офиса регионального подразделения (его удаленность от мест проживания трудоспособного населения, особенности системы городских транспортных коммуникаций, характеристика и природные особенности данной климатической зоны).

Следующим шагом после оценки перечисленных факторов является определение адекватных требований и критериев отбора персонала, а также методов и инструментов оценки профессиональных компетенций кандидатов. При выходе на региональный рынок труда для компании крайне важно сформировать позитивный имидж. В этой связи весьма полезным будет выступление по местному телевидению или публикация в ряде локальных изданий статей, рассказывающих об истории создания и сферах деятельности компании, ее успехах, перспективах, лучших работниках, политике в области работы с персоналом. Не стоит забывать про корректное составление текста рекламных объявлений о наличии вакансий, указав причины их открытия. Также рекомендуется дополнительно в тексте рекламного объявления указывать ссылку на корпоративную страничку в Интернете.

Технология регионального подбора должна включать определенный перечень процедур:

• формулировку требований к кандидатам;
• определение источников поиска (внутренних или внешних);
• определение бюджета и ресурсов (через кадровое агентство или самостоятельно);
• размещение объявлений о наличии вакансий в СМИ и Интернете;
• проведение собеседований, оценка кандидатов и принятие решения о приеме.

При региональном подборе могут быть использованы следующие каналы привлечения кандидатов:

• объявления в городских СМИ, профильных и отраслевых печатных изданиях, публикующих информацию о наличии вакансий;
• интернет-ресурсы, городские порталы, на которых также размещается информация о работе;
• личные связи работающих сотрудников;
• рекрутинговые (кадровые) агентства;
• государственные службы занятости и агентства по трудоустройству;
• прямые связи с учебными заведениями;
• доски объявлений;
• раздаточный материал во время заседаний клубов, ассоциаций;
• собственная система подготовки, повышения квалификации персонала.

Исходя из практики регионального подбора кадровая служба головного подразделения занимается подбором персонала высшего звена, т. е. руководителей филиала, его заместителей или руководителей направлений (финансы, производство, логистика, кадры). Подбор руководителя филиала, который будет наделен широким спектром полномочий, с высокой степенью материальной ответственности, — задача непростая, и цена ошибки может быть очень высока: недостижение плановых показателей подразделения, нанесение ущерба деловой репутации компании, злоупотребление руководителем своими служебными полномочиями. В любом случае роль руководителя филиала сложно переоценить, поскольку именно от него зависит степень эффективности работы филиала. Кроме того, проведенные в ряде компаний исследования показывают, что рядовые работники филиалов связывают свой карьерный и профессиональный рост, размер оклада или премии исключительно с характером установленных с руководителем филиала отношений. Проблема подбора руководителя филиала может быть решена несколькими способами:

• подбор через кадровое агентство;
• подбор силами собственной службы персонала;
• назначение руководителя филиала из числа работающих специалистов, готовящихся в резерв на выдвижение на руководящую должность.

Если открытием филиала занимается проектная группа, то она осуществляет поиск руководителя филиала, координирует его стажировку и вводит в должность.

При подборе руководителей филиалов технология может быть следующей:

1. Оценка регионального рынка труда.
2. Определение ключевых требований и критериев отбора.

3. Поиск персонала:

   • через кадровое агентство:

     • — изучение успешного опыта кадрового агентства в закрытии вакансий подобного рода;
     • — рассмотрение и согласование условий работы с кадровым агентством, обсуждение вакансий;
     • — отбор кандидатов среди отсмотренных кадровыми агентствами по резюме и комментариям специалистов кадрового агентства;
     • — проведение телефонных собеседований;
     • — проведение интервью на территории кадрового агентства и отбор кандидатов в «полуфинал»;
     • — проверка рекомендаций;

   • силами собственной службы персонала:

     • — изучение профильных и отраслевых изданий для размещения рекламных объявлений о наличии вакансий;
     • — размещение рекламных объявлений;
     • — рассмотрение резюме кандидатов, в том числе размещенных на сайтах по поиску работы и городских порталах;
     • — проведение предварительных телефонных собеседований с кандидатами;
     • — проведение профессионального тестирования, решение кейсовых заданий, использование иных инструментов отбора;
     • — проведение итогового собеседования в офисе филиала или на территории головного офиса;
     • — проверка рекомендаций.
4. Принятие окончательного решения по кандидатам.

Сотрудничество с кадровыми агентствами имеет как свои преимущества, так и недостатки. К преимуществам, прежде всего, относятся наличие и постоянное обновление банка данных соискателей, а также знание особенностей регионального рынка труда. При привлечении кадровых агентств к подбору персонала компания выигрывает еще и в том, что не участвует в размещении вакансий и экономит ресурсы на проведение первичных собеседований. Затраты на поиск и подбор кадров силами сотрудников отдела персонала головной организации вполне сопоставимы с расходами на оплату услуг кадровых агенств. Как правило, сотрудники, занимающиеся региональным подбором, достаточно высокооплачиваемы. Помимо этого существуют расходы на размещение рекламных объявлений, проживание рекрутеров, командировочные и т. д. Поиск кадров силами менеджеров головной компании оправдан при подборе ключевых работников филиала и, возможно, при комплектовании штата филиала впервые. Однако в случаях регионального массового подбора целесообразно в штате филиала иметь собственного рекрутера или по персоналу. Тем не менее, однозначно сказать, какой из путей регионального подбора наиболее оптимален, довольно сложно, т. к. многое зависит от политики компании, ее финансовых возможностей и имеющихся ресурсов.

Многие компании, расширяясь, не решают проблемы развития человеческих ресурсов. Необходимо отметить, что одна из важнейших характеристик организации, которая стремится стать конкурентоспособной, — это повышение квалификации собственного персонала. Таким образом, одной из ключевых функций службы управления персоналом является построение системы развития сотрудников, включающей как стратегические, так и тактические аспекты работы с персоналом. Данная система должна объединять следующие элементы кадровой работы:

• работу с кандидатом на выдвижение на вышестоящие должности и молодыми перспективными специалистами по составленным индивидуальным планам развития;
• информирование работников о целях и результатах деятельности компании, вовлечение их в проектную работу, стимулирование и поощрение инициативы, выработки нестандартных решений;
• делегирование более широких полномочий, повышение уровня принимаемых решений, постановка более сложных и долгосрочных задач, «обогащение» труда;
• разработку и реализацию программ обучения и повышения квалификации сотрудников филиалов, в том числе дистанционное обучение;
• формирование единого учебного центра или системы корпоративных университетов для реализации долгосрочных образовательных программ, проведение выездных мастер-классов, стажировок, бизнес-курсов, тренинговых программ;
• ротацию персонала из филиала в филиал, из центра — в регион, из региона — в центр.

Система обучения и повышения квалификации работников филиалов должна включать следующие элементы:

• определение потребности в обучении персонала филиалов компании;
• определение типа, формы и методов обучения в соответствии со стратегическими и тактическими целями филиала и компании в целом;
• планирование мероприятий по обучению персонала, в том числе формирование годового плана обучения работников по филиалу и по компании в целом;
• непосредственно организация обучения работников филиалов;
• оценка эффективности обучения (на основе мнения обучаемых и по результатам достижения целей обучения).

С целью регламентации процесса развития и обучения персонала могут быть созданы следующие нормативные документы:

• Положение о работе с кадровым резервом;
• индивидуальный план развития;
• Положение об обучении персонала.

Для того чтобы оценить результативность мероприятий по развитию персонала и своевременно внести коррективы в образовательный процесс, важно проводить работу по анализу эффективности проведенного обучения. Специалисты службы управления персоналом должны провести мониторинг мнений участников обучения, изучить влияние данного процесса на изменение производственных результатов, оценить качество учебных материалов и методов преподавания, сформулировать общие рекомендации по улучшению образовательной программы или подготовить предложения о необходимости замены курса, а также довести свои пожелания и рекомендации до компании, проводящей обучение.

При подведении итогов эффективности обучения за год важно:

• проанализировать всю имеющуюся отчетность о проведении обучения на предмет улучшения деятельности работников, соответствия целям компании;
• сопоставить затрачиваемые средства, объем и качество проведенного обучения, а также оценить соответствие уровня обучения актуальным задачам филиалов;
• проанализировать уровень прогресса персонала по итогам обучения;
• оценить оптимальность места проведения обучения с точки зрения минимизации расходов (с учетом косвенных расходов);
• выработать единые оценки эффективности деятельности различных поставщиков обучения;
• сформировать рекомендации по совершенствованию развития персонала, которые включают в себя результаты оценки поставщиков обучения и советы по работе с ними.

Далее руководитель службы управления персоналом должен разработать и предложить на рассмотрение руководства компании варианты оптимизации затрат на обучение работников и, что не менее важно, схемы закрепления и удержания обученных в филиалах работников.

Руководство компаний с разветвленной региональной сетью заинтересовано в применении единых стандартов управления во всех филиалах. Разработка и внедрение общей системы оплаты труда необходимы, поскольку это является единственным оптимальным вариантом контроля и прогнозирования изменения фонда оплаты, а в конечном итоге — управления затратами на персонал. Кроме того, внедрение унифицированной системы оплаты труда совершенно оправдано, поскольку, как правило, филиалы создаются по единому образцу, выполняемые работниками функции и решаемые задачи однородны, варьируется лишь штатная численность. Соответственно, никаких существенных различий в принципах оплаты в рамках одной компании быть не должно. Грамотно выстроенная система материального стимулирования позволит ориентировать персонал на достижение целей филиала и компании в целом.

Многие организации, стремясь к поддержанию конкурентного уровня оплаты в филиале, вводят систему региональных поправочных коэффициентов. При определении размеров таких коэффициентов важно учитывать:

• уровень оплаты труда в компаниях региона, работающих в том же сегменте рынка и являющихся потенциальными конкурентами на рынке труда;
• денежные доходы на душу населения в регионе;
• среднемесячная номинальная заработная плата в регионе;
• уровень стоимости потребительской корзины в регионе;
• исторически сложившийся в филиале средний размер заработной платы.

Полезным представляется также проведение анкетирования, которое выявит проблемы в области регионального рынка труда (наличие сильных «игроков», сложности в покрытии потребности в персонале, тенденция к «старению» трудоспособного населения и др.).

При построении региональной сети важно не забывать про нематериальную мотивацию персонала. Вряд ли правильно полностью полагаться на искусство руководителя филиала управлять людьми. Как показывает практика, из факторов нематериального стимулирования наибольшее неудовлетворение вызывает у сотрудников отсутствие продуманной политики в социальной сфере, а также возможностей для обучения, профессионального и карьерного роста.

Что необходимо учесть при решении проблем?

Если на должность руководителя филиала рассматривается кандидатура специалиста головного офисa, важно взвесить все аргументы «за» и «против». Преимуществами является то, что это уже проверенный человек, лояльный к компании разделяющий ее ценности. Кроме того, многие работники оценивают такое назначение как хороший карьерный «толчок», что говорит о наличии у них необходимой мотивации. С другой стороны, компания должна предложить такому специалисту особую систему компенсаций и льгот, а также перспективы дальнейшего роста при возвращении из долгосрочной командировки.

Внедрение программ по обучению сотрудников должно абсолютно четко согласовываться с целями оганизации. Если не понимать, зачем персоналу требуются дополнительные знания, то средства тратятся не на развитие компании, а на развитие конкретного человека. Отсутствие единой системы обучения, осмысления целей и задач программ развития персонала может привести к получению избыточной квалификации «просто так», что, в свою очередь, будет ориентировать людей на поиск лучших мест работы, где они получат возможность реализовать свою избыточную квалификацию. Особое внимание стоит обратить на разработку мероприятий по закреплению и удержанию «выращенных» в компании молодых специалистов.

Возможны определенные тонкости при формировании компенсационных пакетов для сотрудников филиалов. Изначально крайне важно определить цели предоставления компенсационных пакетов. Это может быть удержание и привлечение персонала, поддержание конкурентоспособного уровня компенсаций и льгот в отрасли, повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников и т. д. Затем необходимо определить факторы (грейд, категория работника, принадлежность к тому или иному направлению деятельности и пр.), на основе которых будут дифференцироваться компенсационные пакеты. Вполне вероятно, что одним из факторов окажется местоположение филиала. В любом случае важно выявить и оценить фактические потребности персонала, а далее исходя из финансовых возможностей компаний предлагать социальный пакет, включающий разные наборы опций. Возможно, для компаний, имеющих региональную сеть, формирование компенсационного пакета по принципу «кафетерия»¹ будет наиболее оптимальным.

В дальнейшем стоит обратить внимание на методы управления системой компенсационных пакетов, включающие способы доведения информации до работников и получения обратной связи, процедуры рассмотрения претензий работников, инструменты оптимизации и сдерживания затрат, определения эффективности применения тех или иных льгот и опций, входящих в состав социальных пакетов.

Можно выделить еще один нюанс в работе с персоналом компаний с крупной региональной сетью. Как показывает практика, весьма полезным оказывается проведение аудита по ключевым направлениям деятельности. Проверка может быть как плановой, так и внеплановой. С этой целью в компании создается отдел внутреннего контроля, задачей которого является проведение аудиторских проверок по различным направлениям деятельности филиалов, начиная с финансового и заканчивая кадровым аудитом.

Практические примеры

Для подтверждения вышесказанного приведем пример из практики. Компания занималась торгово-производственной деятельностью и имела более 30 филиалов и обособленных подразделений, а также матричную модель организационной структуры.

Одна из проблем заключалась в следующем. Кадровая служба располагалась в головном подразделении. Все приказы и распоряжения генерального директора, как кадровые, так и по основной деятельности доводились либо только до сведения руководителей филиалов, либо и до сведения работников также, но со значительным промедлением. Например, работники могли уходить в отпуск или отправляться в командировку, не ведая о существовании соответствующего приказа. С другой стороны, документы из филиалов шли крайне долго, кадровая служба не успевала даже своевременно оформить прием работников. Таким образом, компания, во-первых, нарушала закон, а во-вторых, многие работники были крайне недовольны сложившейся ситуацией.

Причинами создавшейся ситуации были нехватка специалистов по кадровому делопроизводству и отсутствие разработанного механизма отправки и получения документов.

Данная проблема решалась в три этапа:

• проведение полной ревизии всех имеющихся документов без подписей работников, изучение каналов и возможностей приема-передачи документов в филиалы;
• разработка каналов передачи документов, механизма их обработки, отправки и получения, рабочих регламентов по документообороту;
• разъяснительная работа с руководителями филиалов и кадровиками на местах, обучение сотрудников и внедрение новой технологии работы в соответствии с регламентом.

Безусловно, в процессе проведенной работы был решен ряд сложных моментов. Во-первых, не все филиалы были технически оснащены настолько хорошо, чтобы использовать разработанный механизм. Во-вторых, поскольку объем бумажной работы на местах резко возрос, пришлось совершенствовать «культуру документооборота». Определенное время заняла «обкатка» регламента, в ходе которой в него вносились требуемые изменения.

В конечном итоге и дирекция, и филиалы, и кадровая служба были довольны, вся документация поступала и обрабатывалась в срок, информация поступала своевременно, кадровая служба надлежащим образом оформляла документы.

И еще один Пример. В одной из компаний, оказывающей услуги таможенного брокера, сложилась следующая ситуация. Работники компании, занимающиеся основной деятельностью, с определенной периодичностью должны были проходить обучение с последующей аттестацией. Помимо формальной стороны вопроса — аттестации и получения аттестатов, необходимо было учитывать и неформальный аспект. Компания работала в довольно мощном правовом поле, характеризующемся практически ежедневным появлением новых постановлений, приказов и других нормативных законодательных актов. В этой связи проведение обучения работника представлялось обязательным для функционирования компании, но собственного образовательного центра в компании не было. Многие руководители филиалов считали, что требовалось только получение необходимого количества аттестатов. В этой связи обучение было несистематическим, состав обучающихся определялся по принципу «кто менее загружен», а эффективность обучения вовсе не приходилось оценивать.

В результате работник, прошедший аттестацию, не учел положения нового законодательного акта и допустил грубые ошибки в документах. За ними последовали ошибки и у других работников. Руководство приняло решение выстроить систему обучения таким образом, чтобы повышение квалификации перестало носить формальный характер, а действительно давало отдачу.

Данная проблема решалась в три этапа:

• систематизация документов работников, в разное время прошедших обучение, определение потребности в обучении персонала в каждом из филиалов компании;
• определение формы и методов обучения в зависимости от уровня подготовленности работников квалификационной категории, режима работы подразделения, а также оптимального места проведения обучения с точки зрения минимизации расходов (с учетом командировочных, накладных и иных косвенных затрат);
• планирование мероприятий по обучению персонала, в которое были непосредственно вовлечены сами работники и их руководители; составление и согласование годового плана и бюджета на обучение с разбивкой по кварталам; разработка и принятие единого для всех структурных подразделений локального акта под названием «Положение об обучении», включающего все формы, необходимые для реализации описанных выше мероприятий; обучение руководителей работе с формами Положения, разъяснение его отдельных норм.

Необходимо отметить, что по итогам обучения каждой группы работников проводилась оценка его эффективности. Базой для оценки являлись опросы и интервью работников и их непосредственных руководителей на предмет достижения целей обучения. Если в результате анализа результатов обучения выяснялось, что улучшений в деятельности работников не отмечено, а также они не довольны результатами обучения (качеством преподавания, объемом полученных знаний, актуальностью преподаваемого материала и пр.), кадровая служба формировала предложения по смене поставщиков обучения или рекомендации по взаимодействию с ними.

Особенно сложных моментов в работе по данному направлению не было, за исключением увеличения нагрузки на работников, которые временно были вынуждены трудиться без направленных на обучение коллег. Данная проблема была решена посредством более качественного планирования графика обучения.

Кроме того, компания определилась с рядом обучающих центров, которые удовлетворяли ее потребности в эффективном обучении и подготовке специалистов для сдачи квалификационных экзаменов.

¹ Принцип «кафетерия» предполагает, что работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году. Например, первый предпочитает оплату обучения, другой — дополнительное медицинское страхование, третий — оплату членства в престижном фитнес-клубе. данного подхода — сложность процесса администрирования, а также дороговизна, что, тем не менее, компенсируется удовлетворенностью сотрудников. —

«Управление человеческим потенциалом»