Публикации

Топ-резерв

Юлия Бакай, старший консультант по кадровому консалтингу ЗАО «Евроменеджмент»

Практически у каждого руководителя, болеющего за собственное дело, наступает момент, когда он задумывается о будущем своей компании. И тогда он задает себе несколько очень важных вопросов: «Как будет развиваться компания через несколько лет?», «Кто встанет у штурвала управления?», «Кто поддержит сегодняшние идеи завтра?», «Хватит ли управленческих ресурсов в процессе развития или реструктуризации компании?», «Насколько крепок сегодняшний состав руководителей?». Но как правило, все они сводятся к одному-единственному вопросу: «Есть ли в компании люди, на которых можно сделать ставку сегодня и которым можно доверить управление компанией в будущем, или же стоит подумать о том, чтобы вплотную заняться подготовкой достойных преемников?».

Преемственность во многом является залогом стабильного развития современных организаций, поскольку она обеспечивает передачу наукоемких решений, основных принципов, на которых базируется успех развития компании и опыт преодоления сложностей. Для многих компаний преемственность означает экономию средств на привлечении дорогостоящих специалистов извне. Поэтому руководители, как правило, заинтересованы инвестировать в человеческий капитал своих компаний. Специалисты в области управления персоналом в свою очередь готовы предложить им арсенал средств, который в целом сводится в стройную цепочку единого бизнес-процесса — формирования кадрового резерва компании.

Однако несмотря на то что сегодня в практике управления человеческими ресурсами во многом уже сложились представления о различных схемах процесса формирования кадрового резерва компании, на каждый из ключевых этапов данного процесса, к сожалению, приходятся свои ошибки.

Постановка задач

Процесс создания кадрового резерва компании начинается в тот момент, когда происходит формулирование задачи о необходимости разработки программы его формирования.

Здесь с самого начала нужно четко определить, с какой целью организуется кадровый резерв: для закрытия вакансии при потере руководителей высшего или среднего уровня; для ротации персонала внутри компании (например, в связи с открытием новых направлений деятельности или ростом компании); для поиска талантов с целью дальнейшего развития компании без привязки к конкретной должности (и тогда не обойтись без внедрения программы talent management).

Начиная с этапа постановки задач и планирования процесса формирования кадрового резерва компании, возникает целый ряд ошибок. К сожалению, нередко создание кадрового резерва рассматривается как процесс повышения лояльности сотрудников к компании и снижения уровня текучести среди высококвалифицированного персонала. А одним из основных аргументов, который часто используют сотрудники служб по управлению персоналом с целью обоснования перед руководством необходимости выделения немалых средств на формирование и далее на развитие резерва, является, как это ни парадоксально, снижение затрат на персонал. В том числе затрат на привлечение высококвалифицированных кадров в случае ухода ключевых руководителей из компании. Однако лояльность персонала к компании может быть обеспечена более надежными способами. Можно бесконечно долго говорить об эффективности методов нематериального стимулирования, но для высококвалифицированных сотрудников чаще всего нет более действенного метода, чем достойный уровень оплаты труда, подкрепленный социальной защищенностью работника, уважительным отношением к нему как со стороны коллег, так и со стороны руководства компании. Сотрудника с хорошей мотивацией на развитие и с карьерной ориентацией нельзя удержать только путем зачисления его в кадровый резерв, если, помимо этого, он не видит иных перспектив своего развития в компании.

Задачу же снижения затрат на персонал целесообразно решать за счет других. Таких, например, как:

• снижение ошибок при подборе новых сотрудников;
• прогнозирование потребности в персонале еще задолго до того, как потребность стала осязаемой, что позволило бы заранее найти сотрудников, соответствующих требованиям должности;
• оценка персонала компании, позволяющая определить уровень его качества, выявить талантливых сотрудников для дальнейшего зачисления в оперативный или стратегический кадровый резерв, сократить численность персонала, не соответствующего требованиям должности.

При этом процедура формирования кадрового резерва из персонала компании не должна исключать возможность привлечения высококвалифицированных управленцев и специалистов извне. Если этого не происходит, то тем самым компания ограничивает свой рост. Экономия средств на привлечении новых сотрудников может стать причиной снижения инновационного потенциала организации и привести к стагнации процессов ее развития.

Следует также изначально различать должности, для которых важна преемственность, и те, для которых она не принципиальна. То есть надо выделить категории должностей, где целесообразно не формировать резерв, а привлекать персонал со стороны.

Таким образом, удается снизить затраты на персонал в двух случаях: во-первых, при найме дорогостоящих специалистов, когда можно подготовить резерв из собственных сотрудников; а во-вторых, при обучении персонала, исключив из списка те должности, на которые выгоднее привлекать новых специалистов.

Кроме того, при разработке планов по обучению резервистов часто забывают о том, что в компании могут быть сотрудники, не нуждающиеся в дополнительном обучении, поскольку они самостоятельно уже достигли необходимого уровня компетентности. К примеру, в большинстве производственных российских компаниях принято обучать сотрудников, находящихся в резерве, за счет предприятия без предварительного отбора. Чаще всего обучают всех заместителей директора компании, всех заместителей руководителей структурных подразделений, не вдаваясь особенно в тонкости личной мотивационной готовности сотрудников к этому и не учитывая уровень их компетентности. Сложившаяся, во многом еще советская, система формирования кадрового резерва, впрочем как и система дальнейшей подготовки резерва, часто не вариативна, и отношение сотрудников к процессу обучения при таком подходе остается формальным. Хотя в ряде компаний нам все же удалось изменить подобную практику.

Выдвижение кандидатов в кадровый резерв

В большинстве российских компаний сегодня принята процедура выдвижения кандидатов в кадровый резерв. Обычно их рекомендуют непосредственные начальники, чем они при этом чаще всего руководствуются, ни для кого не секрет: «Выбираю того, кто на меня похож», «Такая “звезда” мне не нужна — мне свое место дорого», «Умен, но еще слишком молод. Мне, для того чтобы получить эту должность, пришлось не один десяток лет отработать», «Есть кандидат в кадровый резерв. Ничего, что у нас фамилии одинаковые?» и т. д. Здесь, конечно, приведены наиболее яркие примеры, но такие, как известно, очень часто имеют место быть. Кроме того, чем компания больше, тем тяжелее отслеживать уровень качества кандидатов в резерв; нередко это превращается в формальную процедуру и не приносит реальной пользы компании. Но самое пагубное заключается в том, что при таком подходе непонятно, кто из перспективных сотрудников остался вне «Списка кандидатов в резерв на вышестоящие должности».

Совсем недавно один из руководителей известной московской энергетической компании обрисовал нам, как консультантам в области управления человеческими ресурсами, проблемную ситуацию. В этой организации, имеющей развитую филиальную сеть, процедура формирования кадрового резерва проводится филиалами практически самостоятельно. В исполнительный аппарат компании ежегодно поступают списки кандидатов в кадровый резерв на утверждение. К ним обычно прикладываются справки-характеристики на каждого кандидата, результаты аттестации, заключение по психофизиологическому обследованию (с акцентом на состояние здоровья). В исполнительном аппарате к поступившим документам относятся довольно формально, как, впрочем, и к процедуре формирования резерва в большинстве филиалов компании. Анализ поступивших документов происходит по стандартным признакам: «возраст», «стаж работы в энергетике», «образование» и т. п. Далее список кандидатов в резерв утверждается.

Следует отметить, что при такой практике формирования кадрового резерва в компании фактически в 99% случаев список кандидатов остается неизменным и при этом руководитель владеет недостаточной информацией о кандидатах. Вот почему у руководителя из исполнительного аппарата компании возникли вопросы следующего содержания: «Существуют ли методы или технологии, позволяющие выявить тех талантливых и эффективных сотрудников, которых мы не видим, что дало бы нам возможность улучшить качество кандидатов, попадающих в кадровый резерв компании?», «Как определить, кто из кандидатов хотя и не соответствует сегодняшней формации, но обладает теми качествами, которые будут необходимы компании уже через пять лет?».

Найти практические ответы на поставленные вопросы можно в том случае, если компания приветствует процедуру так называемой объективной централизованной оценки персонала. В некоторых компаниях сегодня применяют стандартизированные процедуры оценки, использующиеся в том числе при формировании кадрового резерва. Комплексные технологии, существующие на сегодняшний день, позволяют значительно повысить качество отбора кандидатов в резерв. Конечно, человеческий фактор даже при самом профессиональном подходе к процедуре оценке дает сбои. Однако, если иметь представление об основных ошибках при реализации данного процесса, можно опять же существенно повысить объективность как самой процедуры проведения оценки, так и грамотно выстроить процесс организации и периодического использования ее внутри компании.

Самый же нетрудоемкий и достаточно эффективный способ поиска «скрытых от взора талантов», в силу каких-либо причин не рекомендованных в кадровый резерв, — это анонсирование требований к резервистам внутри компании и обеспечение возможности для сотрудников самостоятельно выдвигать свои кандидатуры на вышестоящие должности.

Оценка кандидатов

Сейчас в компаниях к процедуре оценки и аттестации кандидатов в кадровый резерв привлекаются руководители различных уровней управления. Чаще всего при проведении аттестации непосредственный начальник кандидата в кадровый резерв дает оценку его деятельности на протяжении определенного периода времени, а также личностную характеристику работника (что во многом зависит от способности руководителя понимать людей). Безусловно, руководитель может дать ценную информацию о специалисте, и его точку зрения очень важно услышать. Однако он не психолог и не врач. Именно поэтому, а также для повышения объективности полученной информации о сотруднике в оценке кандидата в кадровый резерв принимают участие другие специалисты, используются различные процедуры обследования.

Для повышения достоверности прогнозных выводов относительно эффективности дальнейшей работы кандидата на управленческой должности в компаниях применяются различные комплексные технологии оценки. Например, оценка управленческого потенциала сотрудника проводится с помощью такой технологии, как Assessment center. Она предполагает использование комплекса методов с целью увеличения надежности получаемых данных по персоналу: это индивидуальное интервьюирование, психометрические методы оценки, ситуационно-поведенческие тесты (деловые игры), бизнес-симуляции и др. Технология Assessment center сегодня признана наиболее надежной процедурой оценки, поскольку дает возможность достаточно точно спрогнозировать эффективность специалиста в роли руководителя, в том числе оценить уровень развития его управленческих навыков.

Существует и другой известный метод — «360 градусов». Он позволяет получить информацию о сотруднике не только от непосредственного руководителя, но и от коллег по работе, от подчиненных (если таковые имеются), от ключевых сотрудников компании, с которыми человек взаимодействует, что тоже очень важно.

К таким комплексным процедурам оценки кандидатов в резерв в качестве экспертов принято привлекать непосредственных руководителей оцениваемых сотрудников. Они главным образом участвуют в разработке системы компетенций, по которой в дальнейшем проводится оценка кандидатов.

На этом этапе также могут быть допущены ошибки. Первая — к разработке базовых управленческих компетенций не привлекаются директор организации и его заместители, во многом являющиеся носителями основных базовых компетенций. Вторая — привлекаются все руководители подразделений компании. На самом же деле следует полагаться на мнение только наиболее эффективных из них. Это необходимо для создания «эталонного профиля» эффективного руководителя компании, на основе которого далее разрабатывается «эталонный профиль» по базовым компетенциям для кандидата, входящего в кадровый резерв. Такой «профиль компетенций» обычно выступает в качестве меры, относительно которой и оценивается сотрудник. Данный подход, как правило, рекомендуется при отборе кандидатов в оперативный кадровый резерв компании. Что касается стратегического резерва, то этот способ создания системы критериев будет неполным. Не исключено, что здесь понадобятся дополнительные критерии, которыми на момент проведения оценки сотрудники компании могут и не обладать. Однако такие компетенции проектируются на основе изменяющихся требований к руководителям с учетом дальнейшей стратегии развития компании.

Корректно разработанная система компетенций и правильно подобранные средства оценки позволяют избежать ошибок при проведении оценки и впоследствии нивелировать ошибки при назначении кандидатов в кадровый резерв компании. При осуществлении комплексной, объективной оценки персонала список кандидатов в резерв становится максимально прозрачным, а процесс формирования кадрового резерва — аргументированным и неформальным.

Зачисление кандидатов в резерв

Ошибки при зачислении сотрудников в кадровый резерв компании случаются в том случае, если допущены ошибки на предыдущих (вышеописанных) этапах работы:

• изначально рекомендовали «не тех людей»;
• решение о зачислении в кадровый резерв принимается на основе недостаточной информации по кандидатам;
• нет четкой системы критериев для отбора кандидатов в кадровый резерв, или она недостаточно корректно спроектирована, что влечет за собой ошибки;
• при отборе в стратегический резерв компании используются критерии для отбора в оперативный кадровый резерв;
• к оценке кандидатов в кадровый резерв привлекаются недостаточно квалифицированные сотрудники;
• система аттестации и оценки кандидата носит скорее формальный характер.

Успех при формировании сильного состава кадрового резерва и будущего состава руководителей компании во многом определяется качеством и мерой проработки данных, полученных при отборе и оценке кандидатов в резерв. Далее многое зависит от качества подобранных программ обучения и развития сотрудников, входящих в кадровый резерв, а также от возможности оценить результаты проведенной подготовки.

Грамотные инвестиции в человеческий капитал сегодня считаются одним из надежных способов капиталовложения, способствующим сохранению экономической стабильности и развитию компании.

«БОСС», № 3, 2007