Публикации

Бизнес-оптимум, или Как повысить управляемость компании?

Андрей Юрьевич Шепелев, старший консультант направления «Управленческий консалтинг» ЗАО «Евроменеджмент»

Окончание статьи о технологии оптимизации бизнес-процессов (начало см. в № 11-12, 2006 г.).

Этапы оптимизации бизнес-процессов

Технологию оптимизации бизнес-процессов можно представить в виде взаимосвязанных шагов:

• создание моделей бизнес-процессов «как есть»;
• оценка оптимальности существующих бизнес-процессов;
• разработка и согласование модели «как должно быть»;
• разработка форм документов, используемых по ходу процесса;
• создание текстов регламентирующих документов и положений;
• запуск в опытную эксплуатацию;
• внедрение в промышленную эксплуатацию.

1. Создание моделей бизнес-процессов «как есть»

Очевидно, что степень формализации бизнес-процессов в компании может быть разной.

Для того чтобы оптимизировать процесс, необходимо понять, как он происходит сейчас, проанализировать его, а также оценить его взаимосвязи с другими пересекающимися действиями в организации.

Для формирования модели бизнес-процессов «как есть» консультанты собирают информацию о функциональных обязанностях сотрудников, участвующих в процессе, о порядке его выполнения, изучают сопровождающую документацию.

При создании этой модели нужно учесть несколько тонкостей.

Прежде всего, необходимо использовать различные способы сбора информации: наблюдение, опросы (интервью и анкетирование), анализ документов и т. п. Только так можно получить максимально достоверные сведения о реальной ситуации. Вторая тонкость заключается в способе изучения бизнес-процесса: собирать данные о нем будет гораздо легче, если «раскручивать» его с конца. Например, в компании существует планирование годового бюджета. Бюджет — это результат. Что нужно для того, чтобы он появился? Чтобы его утвердил генеральный директор.

Для этого он должен проконтролировать наличие средств и других ресурсов в компании на следующий финансовый год. Чтобы он это проверил, данные должны быть подготовлены и внесены в бюджет финансовым директором и директором по производству. И так далее. В результате «раскрутки» процесса с конца мы доходим до конкретных исполнителей — до момента, когда появляется необходимость разработки бюджета на основании распоряжения генерального директора или другого документа, регламентирующего начальные сроки подготовки.

При изучении существующих бизнес-процессов в одну линию выстраиваются все цепочки действий, проясняются их цели и сроки выполнения.

2. Оценка оптимальности существующих бизнес-процессов

Очевидно, что идеального бизнес-процесса нет. Тем не менее можно приблизиться к оптимальному состоянию, чему способствует оценка оптимальности бизнес-процесса. Ее основная цель — выявить и отсечь лишнее, минимизировать расходы на реализацию действий (снизить трудозатраты, затраты времени и т. п.) и таким образом сделать его максимально удобным для исполнителей. Оценка оптимальности бизнес-процесса опирается на ряд критериев (сроки прохождения бизнес-процесса, качество выполнения того или иного действия, какие документы, материалы его сопровождают и т. д.).

Достаточно распространенная проблема, с которой приходится сталкиваться, — это «непроцессное» мышление специалистов компании.

При проведении анализа бизнес-процесса на предмет его оптимальности на примере самостоятельно разработанных компанией схем действий в большинстве случаев выясняется, что это не бизнес-процесс, а попытка процессного описания функций отдельных подразделений. Ни одна процедура напрямую не взаимосвязана со следующей, а прерывается действиями смежных подразделений, которые описаны в другом документе. Это нарушает и целостную картину процесса, и его оптимальное прохождение: каждый отдел руководствуется своим регламентом и не хочет слышать о том, что творится при этом у других.

3. Разработка и согласование модели «как должно быть»

После анализа оптимальности бизнес-процессов разрабатывается предложение по их оптимизации. Оно формируется в виде модели «как должно быть» и согласуется с руководством компании. В ходе рабочих совещаний обсуждаются три момента:

1. приведет ли предлагаемая оптимизация к лучшим результатам;
2. могут ли эти улучшения оптимизировать данный процесс, не усложнив выполнение связанных с ним действий;
3. возможно ли выполнить этот процесс оптимально.

Оценивать предложенную модель «как должно быть» по этим критериям необходимо совместными усилиями, так как специалисты компании глубже разбираются в специфике самих процессов и видят подводные камни, которые не заметны внешнему эксперту.

4. Разработка форм документов, используемых по ходу процесса

После согласования модели «как должно быть» следует разработка документов, и начинается она с создания тех форм документов, которые будут использоваться в ходе бизнес-процесса (анкеты приема заказа, чеклисты процессов, бюджетные формы, бланки заявок).

Разработка форм до создания регламентов проводится не только для того, чтобы компания могла оперативно начать внедрять эти документы, но и для того, чтобы оценить качество прохождения процесса.

Нередко на этом этапе возникает вопрос: «В нашей компании все эти документы уже есть, зачем их переделывать?»

Да, возможно, формы в компании существуют, но они безлики и требуют доработки. Безликость форм — самая распространенная ошибка, допускаемая специалистами при попытке структурировать процесс своими силами.

Например, есть форма заявки, где внизу стоит подпись: «Составил такой-то». Для простой заявки это допустимо. Однако если она формируется в результате работы нескольких специалистов и они подписываются в столбик несколькими фамилиями, то никому, кроме них, непонятно, за что они расписались. Каждый из них подписывал весь документ или только ту часть, которую составлял?

Подписи должны быть конкретны. В разработанных консультантами документах появляются такие записи, как «Список заказываемого оборудования составил такой-то», «Стоимость проверил и согласовал начальник подразделения такой-то» и т. д.

Используя в своей практике эти формы, компания впоследствии не только имеет возможность разобраться в том, кто несет ответственность за тот или иной раздел документа, но и четко оценить компетентность специалиста.

После того как формы разработаны и отвечают требованиям заказчика, начинается создание самого текстового документа.

5. Создание текстов регламентирующих документов и положений

Мы рекомендуем следующую структуру регламентирующего документа:

1. Общие положения.
2. Условия и ограничения.
3. Требования к процедурам.
4. Контроль и ответственность.

Каждый раздел описывает круг определенных вопросов.

Раздел «Общие положения» содержит термины и определения, которые используются в документе, а также общие сведения: на основе каких документов он составлялся, каковы цели и условия его применения.

Раздел «Условия и ограничения» описывает условия работ по данному бизнес-процессу: как он начинается, чем оканчивается и что является его результатом. Здесь же, в подразделе «Ограничения», описывается, в каких случаях данный процесс не работает или выполняется в другой последовательности.

Раздел «Требования к процедурам» содержит описания основных действий, направленных на достижение необходимого результата. При этом соблюдается несколько правил. Во-первых, в рамках каждого бизнес-процесса должно быть не более 9 процедур. Теоретически можно создать процесс, который включает в себя 15—20 процедур и зафиксировать его на бумаге. Однако эффективность такого подхода невысока: уловить суть многостраничного документа сложно.

Во-вторых, как показывает практика, оптимальным решением является вариант, когда одну процедуру регламента выполняет один человек. В редких случаях — два. При этом четко обозначается, что данный руководитель организует выполнение определенных действий и отвечает за результат. Далее, при описании конкретных действий называются должностные лица, которые работают под его руководством.

Раздел «Контроль и ответственность» содержит информацию о том, кто имеет право вносить изменения в процесс, то есть кто является его «владельцем». А также о том, кто отвечает за четкое исполнение данного процесса, то есть является менеджером процесса. Раздел также содержит сведения о том, какие действия может предпринимать менеджер процесса в случае сбоя исполнения. Таких действий, и соответственно решений, три, и вытекают они из краткого описания того, по какой причине процесс может быть не выполнен:

1. если исполнитель не умеет, то его надо обучить;
2. если исполнитель не хочет, то его надо мотивировать;
3. если исполнитель не может физически выполнить действие, то необходимо пересмотреть порядок прохождения бизнес-процесса и сделать его выполнимым.

Создание регламентирующих документов — процесс тонкий.

Зачастую регламентация, проводимая силами специалистов компании, проходит по принципу затыкания дыр: возникла проблема — руководство на нее отреагировало: «Напишите регламент, и все будет хорошо». При этом, фокусируясь лишь на этой проблеме, исполнители разбирают часть только одного бизнес-процесса, что не позволяет выяснить, а почему здесь произошел сбой.

Неправильно составленный или недостаточно четко описанный регламент создает атмосферу недопонимания со стороны исполнителей. При этом нередко реализуется понятие «итальянской забастовки», когда люди начинают делать так, как описано в регламентирующих документах, пользуясь тем, что они неточны, неконкретны и не показывают исполнителю, как он должен действовать в той или иной ситуации, если она отличается от нормального хода событий.

На случай, выходящий за рамки описанного процесса, консультанты создают защиту в рамках регламента. Действия исполнителя в нестандартных ситуациях подробно разъясняются в отдельном пункте при описании каждой процедуры.

Например, представляют проект договора на согласование. Обычно пункт этого регламента выглядит так: «Заместитель генерального директора должен согласовать договор» — и все. Однако виза на документе не приносит компании никакой ценности, и, по сути, это впустую потраченное время. Необходимо понимать, что если документ переходит из одного состояния в другое или с ним производится определенная работа, то она должна приносить компании пользу. Оптимально, если в регламенте будут отражены конкретные действия заместителя генерального директора.

Например, если он юрист, то должен проверить документ на законность применения тех или иных санкций и т. п. Если заместитель генерального директора увидел в договоре не соответствующие юридическим нормам моменты, то он должен предпринять определенные действия. Вернуть исполнителю документ на доработку с комментариями, представленными в письменной форме или в форме электронного сообщения. Фиксация комментариев необходима, поскольку за текучкой легко отвлечься, отложить в сторону и забыть, почему договор необходимо доработать. Комментарии надо делать сразу, во избежание весьма распространенной ситуации: написал себе пометку, чтобы вернуть документ на доработку, а через некоторое время забыл, что там было не так.

Если говорить о системе регламентирующих документов в целом, то все процессы должны быть связаны воедино. Однако на базовом уровне, уровне регламентов, создать целостную картину невозможно, так как регламентирующих документов может быть очень много.

Чтобы увязать все описания бизнес-процессов, их нужно сгруппировать по направлениям деятельности, которые описываются в Положениях (что из себя представляет направление деятельности, какие подразделения входят в его состав, какие бизнес-процессы в них происходят, как они взаимосвязаны и т. п.).

Положения о направлениях деятельности необходимо увязать на глобальном уровне. Для этого разрабатывается Положение о структуре управления. Оно содержит описание процесса управления компанией и функциональных зон ответственности топ-менеджеров, состав подразделений и главных должностных лиц компании, закрепляет направления деятельности и зоны ответственности за руководителями. Таким образом, пирамида регламентирующих документов превращается в целостный механизм, который способен четко определять деятельность всех исполнителей и обеспечивать прозрачность происходящих в компании процессов.

6. Запуск в опытную эксплуатацию

Внедрению системы регламентирующих документов предшествует их запуск в опытную эксплуатацию. Часто еще до запуска проводится обучение, на котором исполнителям объясняется, что им предстоит делать, кроме как следовать регламентам. Например, они должны заполнять анкеты, четко фиксируя все претензии и проблемы, которые возникали в ходе опытной эксплуатации.

Пилотным подразделением в данном случае становится не отдел, а как минимум филиал, так как бизнес-процесс связывает множество подразделений. Иногда в крупной компании процесс проходит несколько раз из аппарата управления в филиалы и обратно.

Опытная эксплуатация подразумевает выполнение действий в соответствии с регламентом. Однако при возникновении у исполнителя опасений, что предписанные действия приведут к неверным результатам, его сомнения должны сразу обсуждаться и оцениваться коллективным органом, который несет ответственность за принятие решения.

Длительность опытной эксплуатации зависит от процессов. Некоторые из них выполняются четыре раза в год в течение месяца, другие повторяются чаще. Например, планирование закупок материальных ценностей: ежемесячно в течение пяти дней проходит период подачи заявок, формируется график платежей и закупок. Проведение опытной эксплуатации регламентов таких процессов короче.

По итогам опытной эксплуатации в регламентирующие документы вносятся правки и дополнения, разрабатываются решения проблем, после чего регламентирующие документы утверждаются и вводятся в промышленную эксплуатацию.

7. Промышленная эксплуатация

Ввод регламентов в промышленную эксплуатацию часто сопровождается сопротивлением коллектива. Людям сложно перестроиться мгновенно. Одни саботируют регламенты, потому что привыкли работать по-старому и не желают менять что-либо. Другим оптимизация и удобство не нужны — они хотят показать свою значимость и умышленно завышают сложность своей работы, чтобы получить больше денег и власти. Консультанты могут способствовать выполнению регламентов, сделав процесс работы более удобным, однако заставить людей работать по-новому никакая внешняя сила не сможет. Необходимы желание и сила воли руководства в проведении этой политики до конца. В противном случае изменения не дадут результатов, и компания бесполезно потратит ресурсы.

Бизнес-процессы оптимизированы. Что дальше?

Любому руководителю очевидно, что по мере развития компании появляются новые участки работы и должности, выполняющие соответствующие функции, и происходит постепенное видоизменение бизнес-процессов. Поэтому систему необходимо поддерживать в рабочем состоянии постоянно, отслеживая актуальность используемых документов, своевременно пересматривая отдельные моменты и разрабатывая новые регламенты. В небольшой компании эту работу выполняет отдельный человек, а в крупной организации — специальное подразделение. Еще во времена СССР существовали отделы стандартизации сегодня это отделы организационного развития или под держания корпоративных стандартов.

В круг обязанностей сотрудников этих отделов входит сбор информации об известных изменениях в бизнес-процессах, внесение коррективов в готовые документы, совершение регулярных проверок отдельных узлов системы Их цель — находить решения по оптимизации работы проектирование системных документов и контроль.

В организации их работы есть два важных момента.

1. Функция этой службы не ограничивается контролем за выполнением корпоративных стандартов. Сотрудники должны всячески способствовать ликвидации проблемных зон, которые возникают по ходу выполнения разработанных регламентов. Они находят не только ошибки но и способы их устранения.
2. Это подразделение немногочисленно и не может уследить за всей динамикой движения организации. Поэтому необходимо так наладить процесс взаимодействия, чтобы линейные менеджеры доносили до сотрудников отдела поддержания корпоративных стандартов всю информацию об изменениях.

Заключение

Итак, оптимизация процессов позволяет снизить затрат на персонал путем привлечения менее квалифицированных специалистов с минимальным компенсационным пакетом. Найти и обучить таких специалистов несложно, ведь они будут выполнять четко описанные и выстроенные процессы.

Примером такой стратегии развития стала одна из компаний Новосибирска, которая поставила себе цель регламентировать 80 % основных производственных и обеспечивающих процессов. За два года расходы на персонал сократились там на 30 % путем постепенного замещения дорогостоящих специалистов рядовым исполнителями.

Главным положительным аспектом оптимизации бизнес-процессов компании можно назвать минимизацию нагрузки на генерального директора со стороны линейных руководителей по многочисленным текущим вопросам и высвобождение его времени для решения стратегических задач развития бизнеса.

«Персонал-Микс», № 11-12, 2006