Публикации

Управляем персоналом в страховой компании

Юлия Тихонова, старший консультант направления «Кадровый консалтинг», ЗАО «Евроменеджмент», г. Москва

Сергей Очагов, генеральный директор, ООО «ГК Вектор бизнеса», г. Москва

Положение в области работы с персоналом в большинстве компаний страховой отрасли оставляет желать лучшего: управление человеческим ресурсом не является взаимосвязанным комплексом мероприятий, не учитывает стратегических целей организации, что снижает конкурентоспособность. Попытки построить новую HR-систему производятся, однако топ-менеджеры и собственники зачастую нечетко формулируют свои пожелания и требования к ней.

В качестве примера построения системы управления персоналом рассмотрим страховую компанию, где работает около 600 человек. Ее руководители понимают, что нужно менять ситуацию с кадрами, поскольку она не помогает решать ключевые задачи, а капитал, вложенный в персонал, не окупается. И все это - на фоне разрастания структуры HR-службы и роста бюджета затрат на персонал.

Работа осуществлялась с помощью привлеченных консультантов. Рассмотрим ее основные этапы.

Этап 1. Диагностика

Диагностика действующей системы управления персоналом (кадровый аудит) заключается в анализе ее основных направлений и определении степени развитости функций в рамках каждого из них.

Получить всю необходимую информацию и составить довольно точную картину о состоянии дел в данной области позволяют следующие инструменты:

• интервью с руководителями компании;
• анализ существующих внутренних нормативных, регламентирующих, информационных документов, затрагивающих аспекты работы с кадрами;
• интервью с сотрудниками службы персонала;
• интервью с линейными руководителями;
• оценка профессионального уровня специалистов службы персонала, а также управленческих навыков и личностных качеств начальников подразделений с применением технологии центра оценки;
• рабочие сессии с руководителями компании по совместному определению основных принципов политики управления человеческим ресурсом.

В нашем примере диагностические мероприятия в части интервью с руководителями компании и анализа регламентирующих документов показали следующее.

Система управления персоналом была децентрализована практически по всем направлениям деятельности. Служба персонала управляющей компании и сотрудники, ответственные за работу с кадрами филиалов, не согласовывали и не координировали свои действия. Связь между ними ограничивалась лишь сбором отчетной документации.

Из регламентирующих документов в организации существовали только обязательные с точки зрения российского законодательства (Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Положение о порядке хранения, использования и передачи персональных данных работников). Не было документов, отражающих стратегию и политику в области управления человеческими ресурсами. Практически полностью отсутствовали внутренние нормативные документы, регламентирующие функции в рамках основных направлений кадровой деятельности (Положения о подборе персонала, об адаптации, об обучении и развитии сотрудников и т.д.). В связи с этим управление персоналом происходило урывками, фрагментарно, что многократно снижало его эффективность. Большинство документов, имеющихся в компании на момент проведения диагностики (Положения о персонале, об оплате труда и др.) были разработаны в 2002-2003 гг. и нуждались в тщательном пересмотре, дополнении и сведении в единую взаимосвязанную систему.

Функции, реализуемые в рамках направления по обеспечению человеческим ресурсом, не были согласованы между собой. Подбор сотрудников проводился стихийно. Не всегда четко и однозначно определялись требования к кандидатам на вакансии в части их функционала, а иногда даже и места в организационной структуре. Привлечение персонала осуществлялось «по знакомству» и по рекомендациям работающих сотрудников. Когда на позицию претендовали несколько человек, решение принималось не на основе объективных критериев соответствия требованиям должности (они не были описаны), а исходя из субъективного мнения руководителя подразделения, в которое принимался сотрудник. Не были регламентированы и не реализовывались такие процедуры кадрового менеджмента, как адаптация, введение в должность, прохождение испытательного срока и, по его завершении, оценка новичка. Не велась какая-либо системная работа по формированию резерва на должности ключевых специалистов.

Оценка персонала в компании не проводилась. На момент начала работы по построению системы управления персоналом большинство линейных менеджеров имели лишь отдаленное представление о целях, задачах и технологиях различных видов оценочных мероприятий, таких как аттестация, центр оценки и т.д.

Большинство руководителей компании считали, что персонал развивать необходимо, но регулярных мероприятий в этой области не было. Из-за отсутствия регламентирующих документов не представлялось возможным систематизированно выявлять потребности в развитии и оценивать эффективность обучающих мероприятий, которые к тому же проводились только для некоторых категорий персонала, в основном, страховых агентов (они осваивали существующие и создаваемые страховые продукты на базе учебного центра компании).

Мотивация персонала осуществлялась бессистемно. Следует отметить, что данное направление работы было наиболее регламентировано. В компании существовали Положения об оплате труда, о премировании, но эти документы не выполняли своей роли. В организации не было гибкой схемы оплаты труда, прямо зависящей от индивидуальных результатов (для персонала зарабатывающих подразделений). Нематериальное стимулирование вообще нигде не упоминалось и не применялось на практике, что лишало компанию дополнительных (не затратных с финансовой точки зрения) средств мотивации.

Выявлена (путем применения технологии центра оценки) недостаточная профессиональная грамотность специалистов служб персонала и слабая развитость управленческих навыков линейных руководителей.

После проведения диагностических мероприятий первым лицам компании был представлен подробный отчет о ситуации в области управления человеческими ресурсами, наличии/отсутствии основных направлений кадровой работы, проблемных зонах, а также рекомендации по совершенствованию системы.

По итогам первого этапа стало очевидно, что для придания работе с сотрудниками системности и выстраивания регулярного кадрового менеджмента в компании необходимо произвести ряд преобразований, основой которых станет определение политики в области управления персоналом и последовательное формирование выделенных направлений работы с кадрами. Естественно, все функции должны быть регламентированы.

Этап 2. Разработка системы управления персоналом

На втором этапе были разработаны:

• кадровая политика;
• документы, регламентирующие процедуры в рамках каждого из направлений работы с персоналом.

От степени проработки политики управления человеческим ресурсом зависит, будет ли в компании единый подход к реализации всех функций работы с персоналом. Политика должна основываться на стратегии развития организации. Это позволит достигать целей, общих для стратегического и оперативного уровней управления.

В данном случае кадровая политика формировалась с учетом информации, полученной на этапе диагностики, в ходе проведения рабочих сессий с руководителями компании, нацеленных на выявление приоритетных направлений ее развития.

В связи с особенностями управления персоналом в страховых компаниях, и учитывая приоритетные цели организации, среди основных направлений политики были выделены:

• обеспечение кадрами;
• оценка сотрудников;
• развитие персонала;
• мотивация и стимулирование;
• управление эффективностью;
• документационное обеспечение.

При определении политики управления человеческими ресурсами учитывались общие принципы принятия решений по каждому из направлений, а также стратегические цели компании. Так, область обеспечения персоналом включила ценовую политику подбора сотрудников, запрет на привлечение определенных кандидатов (например, родственников, если бизнес-процессы, в которых предполагается их участие, взаимосвязаны или пересекаются), приоритетные категории персонала и т.д.

Следует отметить, что рабочие сессии позволили не только выявить ключевые направления и принципы работы с персоналом, но и продемонстрировать линейным руководителям тесную взаимосвязь стратегии развития компании и политики управления персоналом, что, в свою очередь, повысило статус HR-подразделения.

Следующим шагом стала разработка документов, описывающих пути претворения политики в жизнь и определяющих последовательность действий, которые необходимо соблюдать каждому участнику бизнес-процессов управления кадрами.

Например, Положение о поиске и отборе персонала описывает все процедуры по подбору в компании: порядок выявления потребности в сотрудниках; источники поиска и технологии предварительного отбора соискателей; механизм профессионального отбора; оценку профпригодности кандидатов комиссией; порядок принятия решения о приеме и т.д. (часть перечня регламентирующих документов, разработанных консультантами с учетом мнений экспертов страховой компании, см. в табл. 1). По сути, такой документ - это практическое руководство к действию для любого специалиста компании, вовлеченного в этот процесс.

Разработка регламентирующих документов позволила «поймать двух зайцев». Во-первых, компенсировать недостаток профессиональных знаний в области управления персоналом линейных руководителей грамотным описанием бизнес-процессов консультантами - специалистами в данной области. Во-вторых, задать понятные и обязательные для всех участников бизнес-процессов зоны ответственности и последовательность операций, что исключает вероятность «самодеятельности» и делает возможной оценку эффективности процедур управления персоналом вследствие их прозрачности.

Таблица 1. Перечень внутренних документов, регламентирующих бизнес-процесс “Обеспечение человеческим ресурсом” (фрагмент)

Этап 3. Внедрение разработанной системы управления персоналом

Регламентация всех бизнес-процессов управления персоналом позволяет постепенно выстраивать функциональные направления системы. Содержание их определяет дальнейшее развитие HR-подразделений.

Следующий шаг - последовательное, по плану-графику (фрагмент документ* см. в табл. 2) внедрение и реализация основных функций управления персоналок в рамках каждого направления.

Таблица 2. Сводный план-график внедрения комплексной системы управления персоналом (фрагмент)

В нашем примере консультанты прежде всего провели обучение специалиста HR-подразделений и линейных менеджеров компании. Причем кадровики прошли подготовку в первую очередь, а в дальнейшем они принимали участие в обучении руководителей. Как показывает практика, такой подход обеспечивает лучшее и скорейшее усвоение технологий в рамках внедряемых направлений деятельности.

Далее проводилась опытная эксплуатация разработанных технологий: все участники бизнес-процессов выполняли возложенные на них обязанности согласно регламентирующим документам. На данном этапе консультанты принимали непосредственное участие в реализации всех функций управления персоналом.

По итогам опытной эксплуатации системы в технологии и регламентирующие документы были внесены изменения/дополнения, которые затем были доведены до всех должностных лиц. В дальнейшем специалисты уже не принимали активного участия в процессах, но курировали их и консультировали участников при возникновении сложных моментов.

На этапе внедрения топ-менеджерам регулярно предоставлялись отчеты о проведении обучения HR-специалистов и линейных руководителей технологиям управления персоналом, а также отчеты об изменениях в проводимых работах.

Итогом проекта стала система управления персоналом (см. рисунок), интегрированная в систему менеджмента компании, отвечающая ее стратегическим целям и задачам, включающая комплекс взаимосвязанных направлений и закрепленная регламентирующими документами.

Реализованный подход в итоге позволил:

• сделать систему управления персоналом эффективным инструментом достижения как стратегических целей компании в целом, так и бизнес-целей отдельных подразделений;
• достичь прозрачности HR-деятельности и предоставить руководству компании рычаги управления ее эффективностью;
• увеличить отдачу персонала пропорционально инвестициям в его развитие.

Построение системы управления персоналом представляет собой «живой» процесс, уникальный для каждой организации и неизменно требующий постоянной вовлеченности в него не только специалистов по человеческим ресурсам, но и топ-менеджеров и линейных руководителей. Представленные основные этапы построения системы могут быть неплохим ориентиром для тех, кто вступил на нелегкий, но необходимый путь постановки комплексной системы управления персоналом компании.

«Справочник по управлению персоналом», № 12 2007