Публикации

Генеральное направление

Юлия Тихонова, старший консультант направления «Кадровый консалтинг» ЗАО «Евроменеджмент»

Каковы основные этапы процесса разработки политики управления человеческими ресурсами? Кто из сотрудников компании должен быть вовлечен в данный процесс и как он осуществляется технически? Вот основные вопросы, стоящие перед управленцами и HR-специалистами, которым предстоит разрабатывать политику управления человеческими ресурсами компании.
Настоящая статья рассказывает об опыте формирования такой политики в финансово-кредитных учреждениях на примере одного из российских коммерческих банков.

Параметры исследования

Прежде чем перейти к рассмотрению практического таймера, хотелось бы обратить внимание читателей на особенности работы с персоналом финансово-кредитных учреждений. Среди факторов, определяющих отраслевые особенности организации работы с персоналом в банковском секторе, можно выделить следующее:

• более жесткие требования к образованию банковских работников (в условиях быстрого устаревания профессиональных знаний);
• высокий уровень профессиональной специализации основной части работников банка (в отличие от других отраслей, здесь могут присутствовать до шести уровней углубления специализации);
• повышенные требования к лояльности персонала, связанные с высокой степенью уязвимости банка к угрозам со стороны собственных работников;
• высокий уровень стрессов (это касается большинства сотрудников, в том числе и из исполнительского состава);
• более высокий уровень затрат на персонал в связи с преимущественным использованием высококвалифицированных и, как следствие, высокооплачиваемых специалистов;
• необходимость постоянного инвестирования в повышение квалификации персонала.

Проследим, как создается политика управления человеческими ресурсами в коммерческом банке среднего размера с общей численностью персонала около 450 человек (далее — Банк). Это учреждение предлагает широкий спектр традиционных банковских продуктов физическим и юридическим лицам, а также создает новые, применяя современные управленческие и информационные технологии.

Среди главных стратегических целей Банка на 2006—2008 гг. можно назвать:

• развитие имиджа и продвижение бренда;
• развитие филиальной сети, способной эффективно конкурировать на региональных рынках;
• оптимизацию систем управления Банком и контроля рисков;
• совершенствование клиенто-ориентированного подхода;
• построение комплексной автоматизированной системы управления Банком.

Создание политики управления человеческими ресурсами предусматривало ряд этапов:

1. Формирование рабочей группы.
2. Определение ключевых направлений политики управления человеческими ресурсами, способствующих достижению целей Банка.
3. Выделение кадровых мероприятий в рамках каждого направления политики управления человеческими ресурсами на оперативном уровне.
4. Оценка мероприятий с точки зрения их значимости и обеспеченности ресурсами и их ранжирование.
5. Составление плана работы с персоналом.

Этап 1

На первом этапе в состав рабочей группы по формированию политики управления человеческими ресурсами вошли следующие должностные лица:

• председатель правления;
• члены правления (заместители председателя правления по различным направлениям деятельности: маркетинг, финансовый менеджмент, управление качеством, управление персоналом, управление безопасностью и т. д.);
• ведущие специалисты по различным направлениям деятельности Банка, выступающие в роли экспертов;
• привлеченные консультанты по управлению персоналом.

Как уже упоминалось выше, процесс разработки политики управления человеческими ресурсами подразумевает несколько этапов, поэтому состав рабочей группы на протяжении проекта менялся, но костяк в лице топ-менеджеров и привлеченных консультантов оставался неизменным на протяжении всех этапов.

Этап 2

Для реализации системного подхода в развитии Банка политика управления человеческими ресурсами должна основываться на стратегии развития Банка в целом. Подобный подход позволяет работать на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического и оперативного уровней управления.

В связи с особенностями организации работы с персоналом в финансово-кредитных учреждениях, о которых говорилось в начале статьи, и учитывая приоритетные цели Банка, среди основных направлений политики управления человеческими ресурсами были выделены:

• обеспечение персоналом (как в количественном отношении, так и в отношении определенной квалификации);
• оценка персонала;
• развитие человеческих ресурсов, обеспечивающее поддержание уровня квалификации персонала на должном уровне;
• стимулирование, обеспечивающее условия подбора, удержания и мотивации сотрудников на всех уровнях управления;
• регламентация деятельности.

Таблица 1. Пересечение целей развития Банка и направлений политики управления персоналом

Результаты сопоставления целей развития Банка и основных направлений политики управления человеческими ресурсами представлены в табл. 1 (пересечения отмечены знаком «плюс»).

Также на втором этапе участники рабочей сессии сформулировали ключевые моменты, характерные для каждого направления политики управления человеческими ресурсами, и принципы, в соответствии с которыми должно реализовываться то или иное направление. Так, например, деятельность по обеспечению персоналом, в конечном счете, должна быть нацелена на привлечение и удержание необходимых Банку сотрудников и эффективное их использование в рамках достижения целей Банка.

Обеспечение персоналом осуществляется с соблюдением следующих принципов:

• ориентация на внутренние ресурсы. При закрытии любой вакантной должности в первую очередь рассматриваются кандидаты из числа сотрудников Банка. Поиск внешних кандидатов на вакантную должность проводится только в том случае, если по результатам внутреннего отбора не был найден ни один кандидат, соответствующий требованиям вакантной должности;
• конкурсностъ отбора кандидатов. Для проведения отбора кандидатов на вакантную должность необходимо наличие не менее двух претендентов, соответствующих формальным требованиям вакантной должности;
• объективность оценок и сравнения. Для проведения оценки кандидатов на вакантную должность необходимо применение объективных методов оценки персонала. Оценка и сравнение кандидатов на вакантную должность производятся в соответствии с компетенциями, разработанными для каждой должности;
• обязательность испытательного срока. Каждый сотрудник, принятый на вакантную должность, проходит испытательный срок, за исключением тех случаев, когда это запрещено законодательством.

Поиск и отбор квалифицированных кадров в Банк проводятся с целью замещения вакантных должностей кандидатами, максимально соответствующими по формальным требованиям и компетенциям, необходимым для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Отбору кандидатов на вакантную должность должно предшествовать определение квалификационных требований к должности, на основании которых можно проводить поиск целенаправленно. Квалификационные требования определяются по результатам анализа деятельности специалиста, занимавшего данную должность, и на основании компетенций, разработанных для нее. Подбор осуществляется специалистами департамента управления персоналом на основании результатов анализа потребности в персонале подразделений Банка на планируемый период и заявок руководителей подразделений на поиск кандидатов.

Для пополнения базы потенциальных кандидатов на вакантные должности специалистам по работе с персоналом необходимо применять различные методы (привлечение кадровых агентств, служб занятости населения, объявления в СМИ, обращение за рекомендациями к сотрудникам Банка и др.).

В ходе отбора в обязательном порядке производится оценка кандидатов, выразивших желание занять вакансию. Оценка дается по каждой компетенции с использованием различных методов (анализ анкетных данных, собеседование, профессиональное тестирование, психологическая диагностика, экспертная характеристика и др.). Кандидатов оценивают специалисты по управлению персоналом, руководитель, в подразделение которого приглашается сотрудник, психологи, специально созданные конкурсные комиссии и другие эксперты из числа наиболее квалифицированных сотрудников Банка.

При необходимости департамент управления персоналом может привлекать для оценки кандидатов и внешних экспертов в лице консалтинговых компаний, кадровых агентств и пр.

Данные положения впоследствии фиксируются в документе под названием «Политика в области управления человеческими ресурсами», который является определяющим при управлении кадрами Банка. Также данный документ служит отправной точкой для выделения ключевых мероприятий по работе с персоналом на оперативном уровне.

Этап З

На третьем этапе происходит выделение в рамках каждого направления политики управления человеческими ресурсами конкретных мероприятий с привязкой к целям развития Банка и с учетом ключевых моментов, присущих каждому направлению.

На данном этапе был использован достаточно распространенный метод «мозгового штурма», в ходе которого каждый из участников рабочей сессии предложил свой перечень мероприятий по каждому направлению.

Ввиду большого объема информации в рамках статьи представляется возможным указать только часть перечня предложенных мероприятий:

Этап 4

По разработанной консультантами схеме участникам рабочей группы было предложено критически рассмотреть перечень мероприятий, сформированный на предыдущем этапе. Каждый из экспертов должен был оценить мероприятие с точки зрения его актуальности и наличия ресурсов для реализации.

Далее консультанты проанализировали оценки экспертов и представили коллегиальный взгляд на наиболее важные и обеспеченные ресурсами мероприятия. При анализе выяснилось, что взгляды экспертов на часть мероприятий в значительной степени расходятся. По данным пунктам было проведено дальнейшее обсуждение, после чего была получена согласованная картина.

После выявления важных и обеспеченных ресурсами мероприятий участники приступили к их ранжированию. Использовался следующий принцип: из предложенных к рассмотрению мероприятий выделялось наиболее значимое — ему присваивался максимальный ранг (10), из оставшихся выделялось наименее значимое — ему присваивался минимальный ранг (1). Далее процесс повторялся. Каждый участник рабочей группы (кроме привлеченных консультантов) рассматривал одновременно не более десяти мероприятий. Ранги и голоса суммировались по каждому мероприятию; в результате получился список, где все они приводились в порядке значимости. Помимо рангов на данном этапе были определены временные и финансовые затраты на реализацию того или иного мероприятия, а также закреплены ответственные исполнители.

По итогам четвертого этапа был создан документ, являющийся отправной точкой к подготовке плана мероприятий по работе с персоналом. Фрагмент документа представлен в табл. 2.

Как видно из таблицы, часть мероприятий была передана на реализацию консалтинговой компании, так как рабочая группа посчитала это более выгодным с точки зрения финансовых и временных затрат.

Этап 5

На заключительном этапе был сформирован план работы с персоналом. Формат данного документа, разделенного на пять столбцов, соответствует принятому в Банке формату планирования деятельности подразделений.

Первый («Наименование мероприятия») и второй («Временной период») столбцы заполняются исходя из данных, которые приведены в табл. 2. Впоследствии эти сведения понадобятся для составления сетевого графика реализации мероприятий.

Таблица 2. приоритетность реализации мероприятий по работе с персоналом

Таблица 3. План работы с персоналом (фрагмент)

Третий столбец («Результат выполнения») служит основой для оценки эффективности кадровых мероприятий по истечении отчетного периода.

Данные четвертого столбца («Финансовые затраты») включаются в бизнес-план Банка и являются ограничительным фактором при реализации обозначенных мероприятий.

Пятый столбец («Ответственность») также заполняется по данным табл. 2.

Фрагмент плана работы с персоналом приводится в табл. 3.

После определения всех необходимых мероприятий, сроков начала и окончания работ, результатов их выполнения, требуемых финансовых затрат и назначения ответственного исполнителя заместитель председателя правления осуществил детальную доработку каждого мероприятия совместно с консультантами и сотрудниками, которые должны непосредственно принимать в нем участие.

* * *

В заключение хочется обратить особое внимание читателей на то, что информацию о разработанных мероприятиях необходимо передать с уровня топ-менеджмента на уровень руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Именно это обеспечит использование политики управления человеческими ресурсами в качестве действенного инструмента управления, а также приверженность сотрудников компании разработанной программе действий.

Журнал «Управление компанией», № 4, 2007