Евроменеджмент

Поиск:     

на главную печать контакты



ИНТЕРВЬЮ

Генеральный директор
компании «Евроменеджмент»
Константин Осетров дал интервью журналистам программы «Сфера интересов» канала «РБК ТВ»



Специализированные сайты
компании "Евроменеджмент":

  • bpr.emd.ru
    Реинжиниринг бизнес-процессов
  • stimul.emd.ru
    Оптимизация Системы материального стимулирования
  • as.emd.ru
    Оценка человеческих ресурсов в организации
  • soft.emd.ru
    Автоматизация на основе "1С: Предприятие 8.0"
  • soft.emd.ru/pers/
    Автоматизированная Система Управления Персоналом

Сайты-сателлиты Компании

Ключевые консалтинговые услуги "Евроменеджмент"


Бизнес-направления деятельности ЗАО "Евроменеджмент"





Вакансии ЗАО "Евроменеджмент"



Автоматизация на основе 1С: Предприятие 8.0



Партнерская программа ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТ

Финансовому директору

Система финансового управления компании


В какой-то степени финансовый директор подобен штурману военного корабля, который, находясь в окружении подводных лодок врага, вынужден постоянно менять курс и выполнять противоторпедные маневры. Но, пока корабль выписывает по волнам замысловатые зигзаги, штурману следует постоянно помнить о конечной точке назначения, в которую его необходимо привести.

Так и финдиректор за каждодневным решением срочных и сверхсрочных задач не должен забывать о задачах системного, стратегического характера, стоящих перед его компанией. Если штурман, уклоняясь от торпед противника, не продвигается к намеченной цели, то рано или поздно подлодка врага не упустит свой шанс. Аналогично, если финансовый директор допустит перекос в сторону решения оперативных задач, то в конечном счете будет задавлен «текучкой».

Как же соблюсти должный баланс в решении задач разного рода? Каким образом необходимо подойти к решению задачи построения эффективной системы финансового управления компанией? Об этом вы узнаете из данной статьи.


Конкуренция диктует новые законы


Работа финансового директора связана с решением взаимосвязанного комплекса задач, оказывающих существенное влияние на финансовое положение компании. Решение одних задач сказывается на деятельности организации буквально на следующий день, в то время как влияние других решений ощущается через месяцы и даже годы. Поэтому различные задачи требуют разной скорости принятия решений. Если в инвестиционной области срок принятия решений, как правило, не составляет проблемы и может растягиваться на месяцы, то в области управления оборотным капиталом счет иногда идет на дни, часы и даже минуты. Урегулирование таких вопросов, как выплата заработной платы, погашение кредиторской задолженности, получение краткосрочного займа, требует сверхоперативности и не может быть отложено на более позднее время.

Вплоть до последнего времени многие секторы российской экономики нельзя было назвать высококонкурентными. Рентабельность продаж и доход на вложенный капитал измерялись двух-, а иногда и трехзначными цифрами. В этих условиях лишь немногие задумывались об эффективности внутренних бизнес-процессов и экономии затрат. Поэтому на данном этапе стратегические задачи большинства компаний формулировались в терминах долей рынка и объемов продаж. Все силы бросались на увеличение масштаба бизнеса — и это было вполне оправданное решение, поскольку именно такая стратегия обеспечивала максимизацию финансовых показателей компании. Рубль, вкладываемый в расширение деятельности, приносил гораздо больший доход на вложенный капитал, чем тот же рубль, вкладываемый в какой-либо проект по сокращению затрат.

Сейчас, когда во всех отраслях экономики конкуренция стремительно возрастает, а основные финансовые показатели падают, ситуация кардинально меняется. Проекты, связанные с управлением затратами, становятся чрезвычайно актуальными. Так, если рентабельность продаж компании находится на уровне 10%, то проект по внедрению системы бюджетирования, который, по прогнозам, должен привести к сокращению себестоимости на 10—15%, становится очень интересным для компании, ведь в случае его успешной реализации рентабельность продаж может возрасти в разы.

Таким образом, в настоящее время, когда период быстрого роста для большинства компаний заканчивается и начинается процесс слияний и поглощений, эффективность внутренних бизнес-процессов начинает приобретать первостепенное значение не только для успешной деятельности любой организации, но и просто для сохранения ее места на рынке.


Через ошибки — к пониманию природы проблемы


Краеугольным камнем достижения операционной эффективности любой компании является наличие отлаженной системы финансового управления. Можно даже сказать, что прочность конкурентной позиции компании на рынке определяется эффективностью ее системы финансового управления. Последняя представляет собой набор инструментов, с помощью которых менеджмент компании может быстро получать достоверную информацию обо всех аспектах ее деятельности, вести мониторинг соответствия результатов этой деятельности тактическим и стратегическим целям, а также всесторонне анализировать возникающие проблемы и искать наилучшие варианты их решения.

Наличие в компании системы финансового управления, отвечающей стратегическим целям компании, резко повышает оперативность и качество решений, принимаемых как финансовым директором, так и всем менеджментом компании в целом. Эффективно действующая система финансового управления дает менеджменту возможность концентрироваться на решении стратегических задач, стоящих перед компанией, в то же время оперативно решая текущие вопросы. Именно поэтому построение системы финансового управления, не ограниченной интересами финдиректора, а охватывающей интересы компании в целом и способной решать не только сегодняшние, но и завтрашние задачи управления, является одной из самых важных стратегических целей, стоящих перед финансовым директором.

Не всегда понимание необходимости и важности наличия эффективно действующей системы бюджетирования приходит к руководству и владельцам компании вовремя. Как правило, от осознания наличия управленческой проблемы до попыток ее системного решения проходит довольно продолжительное время, в течение которого руководство компании пытается исправлять ситуацию разными методами:

  • занимается выявлением фактов масштабного воровства как внутри компании, так и среди ее клиентов (это особенно свойственно ритейловому бизнесу);
  • производит обновление структуры управления и менеджмента компании на всех уровнях управления, в результате чего на смену опытным и профессиональным сотрудникам приходят упорные, но зачастую недостаточно квалифицированные кадры;
  • наконец, начинает бессистемно внедрять различные (обычно дорогостоящие) модули ERP-систем крупнейших мировых вендоров.

Итог таких мероприятий очевиден: бюджет израсходован, а кризис только усиливается. Тем не менее, по данным IDC, объем российского рынка ПО управления предприятием растет впечатляющими темпами. Так в 1998 г. этот показатель составлял около 35,3 млн долл., а к концу 2005 г. уже достиг 2,4 млрд долл. (без учета стоимости оборудования); ежегодный прирост в таких секторах, как телекоммуникации и ритейл, составляет порядка 50%.

Если не рассматривать специализированные отраслевые ИТ-решения, то структура классической ERP-системы представляет собой функциональное подразделение следующих модулей:

  • управление финансами;
  • документооборот;
  • система менеджмента качества;
  • бюджетирование;
  • управление закупками и запасами
  • продажи (в том числе через интернет);
  • основные фонды;
  • учет специальных активов;
  • управление персоналом;
  • CRM-система;
  • расчет заработной платы;
  • управление производством;
  • управление затратами;
  • маркетинг.

Такое распределение модулей не помогает менеджерам сформировать четкое представление о взаимосвязях отдельных частей системы и наиболее целесообразном порядке их внедрения, который позволил бы осуществить внедрение с максимальной отдачей на вложенный капитал и создать эффективную систему финансового управления.


Геометрия финансового управления


Система финансового управления компанией подобна пирамиде, состоящей из нескольких уровней (см. рисунок). На нижнем сосредоточены транзакционные системы, в основные задачи которых входит учет (желательно в режиме реального времени) всех производимых в компании операций. Основная задача данных систем — собрать всю необходимую информацию о деятельности компании и подготовить для последующей обработки системами более высокого уровня. К таковым в первую очередь относятся системы бухгалтерского, налогового и управленческого учета.

На среднем уровне пирамиды финансового управления сконцентрированы системы аналитического уровня — те, которые агрегируют данные отдельных транзакций, совершаемых в компании, в информацию, пригодную для аналитической обработки. Например, данные о единичной покупке, которую в тот или иной день совершил клиент, представляют собой отдельную транзакцию, фиксируемую в некоей транзакционной системе. Необработанные данные об отдельных транзакциях (например, покупках клиентов) ввиду их большого объема и значительного отклонения от средних величин малопригодны для принятия каких-либо управленческих решений. Действительно, единичная покупка, когда-либо совершенная отдельным клиентом, мало что может сказать о предпочтениях целой группы покупателей определенного региона. Но если агрегировать эти данные в разрезе временных периодов, отдельных географических регионов, различных товарных групп, а также групп покупателей, то полученная информация будет чрезвычайно полезна менеджеру. Статистика, отражающая различные тренды и зависимости (например, тренды продаж), является основой для принятия обдуманных решений. Именно поэтому сбор и сортировка информации такого рода относятся к основным задачам систем аналитического уровня. К подобным системам в первую очередь можно отнести системы бюджетирования и управленческой отчетности.

И наконец, на самом верхнем уровне располагаются системы стратегического уровня, ориентированные на потребности среднего и высшего менеджмента компании. Главная задача данных систем — оперативно отражать степень достижения организацией своих стратегических целей. Такие системы должны в режиме реального времени (или приближающемся к нему) представлять состояние дел в компании по самым важным показателям деятельности как отдельных подразделений, так и предприятия в целом. К данному уровню стоит отнести систему ключевых показателей деятельности (KPI), а также систему сбалансированных показателей (BSC), хотя они и близки к системам аналитического уровня. Кроме того, на стратегическом уровне находятся различные мониторинговые системы, предназначенные для контроля деятельности предприятия по важнейшим показателям со стороны высшего менеджмента (в режиме реального времени). В эту же категорию стоит отнести и мониторинговые системы, контролирующие главным образом производственные (нефинансовые) показатели деятельности компании, поскольку они напрямую влияют на ее финансовое положение.

При построении системы управления компании нельзя также забывать о том, что вся система финансового управления должа находится под постоянным котролем системы внутреннего контроллинга компании. Система внутреннего контроллинга должна отслеживать состояние системы финансовго управления, определять степень управляемости компании и обеспечивать информационную прозразчность системы по отношению к принимаемым управленческим решениям. Наличие системы внутреннего контроллинга помогает снижать различные риски, сопровождающие деятельность компании. Но полноценная отдача от системы внутреннего контроллинга возможна только в случае ее организационно-функциональной независимости от объекта своего контроля. Это может достигаться за счет подчинения системы внутреннего контроллинга аудиторскому комитету, состоящему из членов совета директоров компании.


Структура системы финансового управления компанией



Работа по созданию системы финансового управления не может происходить без четкого понимания взаимосвязей, существующих между отдельными ее подсистемами. Так, например, внедрение системы бюджетирования при отсутствии налаженной системы управленческого учета, которая должна обеспечивать сбор фактических данных для проведения план-фактного анализа в системе бюджетирования, вряд ли принесет положительные результаты. Поэтому в задачи финдиректора входит не только разработка методологической базы всей системы финансового управления компании, но и правильная организация всех необходимых работ. Как правило, построение системы финансового управления должно начинаться с создания тех подсистем, которые лежат в ее основе (т. е. с нижнего уровня пирамиды) и без которых невозможно функционирование остальных ее элементов. По мере выстраивания ключевых подсистем работа смещается к более высоким уровням (аналитическому и стратегическому).

Финансовому директору нельзя забывать еще и о том, что система будет действовать с должной эффективностью только в рамках законченного и настроенного автоматизированного решения. Только в этом случае она сможет одновременно и оперативно обеспечивать достоверной информацией всех заинтересованных пользователей. Поэтому автоматизация процессов финансового управления является ключевым моментом в достижении должной степени эффективности всей системы.


Приступая к работе...


Работы по созданию системы финансового управления следует начинать с организации деятельности финансово-экономической службы, а также службы автоматизации компании. Необходимо отладить бизнес-процессы, определить отделы и порядок взаимодействия специалистов, утвердить систему сбора данных. Поскольку основным инструментом получения оперативной и всесторонней информации о текущей деятельности компании является система управленческого учета, то ее построение должно послужить отправной точкой в создании любой системы финансового управления. Первоначально с задачами системы управленческого учета может справляться система бухгалтерского учета, но ее функционал, ориентированный прежде всего на потребности внешних (фискальных) органов, рано или поздно начнет ограничивать возможности менеджмента по эффективному управлению компанией.

После построения транзакционного уровня можно перейти к решению задач на более высоких «этажах» пирамиды. Для полноценного анализа данных необходима система управленческой отчетности. Важнейшая задача финансового директора состоит в управлении оборотным капиталом, которое включает в себя управление запасами, денежными средствами, дебиторской задолженностью. Для достижения этих целей как нельзя лучше подходит система бюджетирования. Внедренная система бюджетирования позволяет также планировать деятельность предприятия и контролировать участие каждого подразделения в выполнении поставленных задач. Кроме того, система бюджетного управления служит очень эффективным инструментом реализации программ сокращения издержек.

Финансовый директор является одним из главных лиц при принятии решений об инвестировании. Активное желание менеджеров реализовывать новые инвестиционные проекты должно сопровождаться взвешенным анализом эффективности потенциальных вложений. В случае возникновения потребности в привлечении финансовых ресурсов от таких источников финансирования, как кредитные организации или частные инвесторы, компания обязательно столкнется с необходимостью подготовки специализированных документов, оформленных по всем правилам (бизнес-план, проспект эмиссии, инвестиционный меморандум, ТЭО). Если компания регулярно реализует инвестиционные проекты, в задачу финансового директора входит создание такой системы управления инвестициями, которая позволит определить критерии принятия или отклонения инвестиционных проектов, оценить с их помощью потенциальную эффективность проекта и в дальнейшем контролировать действия ответственных за его реализацию руководителей предприятия, специалистов по бизнес-планированию и других заинтересованных лиц. Кроме того, система управления инвестициями должна обеспечивать ведение учета затрат применительно к конкретному инвестиционному проекту — отдельно от затрат по другим проектам или от других затрат компании, связанных с ее регулярной производственной деятельностью.

Рано или поздно каждая развивающаяся компания сталкивается с необходимостью внедрения и совершенствования системы мотивации. Решение этой задачи предполагает непосредственное участие финансового директора. Современными инструментами мотивации являются системы ключевых показателей эффективности (KPI) или сбалансированных показателей (BSC). Эти инструменты применяются также для согласования стратегии компании и оперативной деятельности персонала.

Система финансового управления предприятием представляет тот набор инструментов управления, которые в настоящее время необходимы каждой компании, желающей удержаться на рынке в условиях постоянного роста конкуренции. Стратегически мыслящий финансовый директор должен прогнозировать тенденции развития своей отрасли и проблемы, которые будут возникать в связи с этим, и последовательно выстраивать пирамиду финансового управления предприятием, обеспечивающую их решение.



ПУБЛИКАЦИИ



все публикации

НАШИ ВАКАНСИИ

Менеджер (директор) направления продаж в электроэнергетике

Менеджер направления управленческого консалтинга (Ведущий консультант)

Менеджер направления кадрового консалтинга (Ведущий консультант)


Полный список вакансий


НОВОСТИ КОМПАНИИ

Сентябрь 2015
Завершение проекта по внедрению SAP HCM

Завершен проект по разработке и внедрению в промышленную эксплуатацию Автоматизированную систему управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО «РусГидро».

Август 2015
Старт проекта в крупной холдинговой компании

Компания Евроменеджмент начала реализацию проекта «Повышение эффективности системы управления, снижение затрат и издержек. Оптимизация численности персонала» для крупного холдинга.

Июль 2015
Завершение работ по оптимизации оргструктуры

Успешно завершена разработка проекта оптимизации организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами нефтяной компании.

Июнь 2015
Завершение приемочных испытаний SAP HCM в ОАО "РусГидро"

Завершены приемочные испытания автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM в ОАО "РусГидро". Наши поздравления персоналу ОАО «РусГидро» с приобретением отличного рабочего инструмента по управлению персоналом!

Май 2015
Старт проекта по оптимизации оргструктуры и системы управления

Начало реализации проекта по оптимизации организационной структуры и системы управления для нефтяной компании.

Апрель 2015
Победа в тендере нефтяной компании

Выигран тендер на заключение договора с крупной нефтяной компанией на оптимизацию организационной структуры и системы управления автотранспортными цехами.



Перейти ко всем новостям





ПАРТНЕРЫ



Отдел по работе с клиентами: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788

ЗАО "Евроменеджмент"
Контактные телефоны: +7 (495) 924-5389; +7 (916) 607-7788
e-mail: info@emd.ru